Руководить людьми сложнее, чем кажется со стороны

Особенно когда до повышения ты был одним из лучших специалистов в команде. Ты привык быстро решать задачи, знаешь, как добиться результата, и уверен, что сможешь научить этому остальных. А потом обнаруживаешь, что сотрудники работают в разном темпе, по-разному воспринимают критику и далеко не всегда поступают так, как ты ожидаешь

Возникает соблазн всё контролировать, перепроверять и периодически делать работу за других. Ведь самому быстрее. Именно здесь многие начинающие руководители застревают

Управление требует совсем другого набора навыков. Нужно научиться передавать ответственность, разбираться в причинах ошибок, принимать решения, с которыми команда может быть не согласна. А ещё выдерживать тот факт, что люди не обязаны думать и работать так же, как ты

Интересно, что управленческая зрелость часто проявляется в довольно обычных ситуациях. Например, когда сотрудник второй раз допускает одну и ту же ошибку. Один руководитель раздражается и забирает задачу себе. Другой выясняет, почему ошибка повторяется: не хватает знаний, задача плохо поставлена или человек просто не справляется. От реакции руководителя зависит, будет ли команда учиться самостоятельности или привыкнет постоянно ждать указаний.

Поэтому при оценке управленческого опыта полезно спрашивать не только о достигнутых показателях, но и о том, как именно человек управлял командой, какие сложные решения принимал и что менял в собственном подходе