Эта типология родилась во время работы над стратегическим фреймворком DTaaS - Digital Transformation as a Service. Я поговорил более чем с 50 лидерами цифровой трансформации российских компаний. Наблюдал, как они объясняют цифровизацию, что считают достижением, чего опасаются и как реагируют на новые идеи. Позже вместе с ними проверял готовый фреймворк на прочность. В разговорах повторялись пять устойчивых управленческих образов. Их различает прежде всего отношение к изменениям. Знание технологий здесь вторично. 1. Нецифровой лидер Он искренне считает, что способен добиться результата без «цифры». Полагается на опыт, волю, интуицию, личный авторитет и умение управлять людьми вручную. В технологиях он прежде всего видит расходы, риски и лишнюю сложность. Если акционеры, рынок или государство потребуют цифровизации, он согласится. Но будет действовать осторожно: только проверенные решения и почти никакого риска. Его позиция проста: «Я и без этого умею управлять». Поэтому цифровизация происходит скорее вокруг него, чем благодаря ему. 2. Лидер цифровой имитации Он говорит на правильном языке, выступает на конференциях, использует модные термины и охотно рассказывает рынку об успехах компании. У него всегда есть два-три дежурных кейса - цифровая витрина, которая годами переходит из презентации в презентацию. За ней часто нет системных изменений. Сегодня компания строит экосистему, завтра внедряет искусственный интеллект, послезавтра объявляет себя платформой. Форма преобладает над содержанием, публичная активность подменяет изменение бизнеса. Внешне компания выглядит современной, внутри продолжает жить по старым правилам. 3. Лидер цифровой репликации Обычно это сильный ИТ-руководитель или автоматизатор с серьезными проектами и хорошо выстроенным ИТ-хозяйством. Цифровую трансформацию он воспринимает как продолжение автоматизации. Когда к нему приходят с новой идеей, он отвечает: «Мы это уже делаем». Новый клиентский сервис оказывается существующей информационной системой, искусственный интеллект - ранее внедренным аналитическим модулем, цифровой продукт - похожей функцией в действующей архитектуре. Это цифровой консерватор. Он готов двигаться вперед внутри собственного ИТ-государства: сложившейся архитектуры, привычного круга поставщиков и понятных ему подходов. В результате компания становится лучше автоматизирована, но ее бизнес-модель остается прежней. 4. Лидер цифровой трансформации Он понимает разницу между улучшением существующей компании и созданием компании нового типа. Технологии для него - инструмент. На первом месте находятся скорость решений, устойчивость к риску, работа с неопределенностью и готовность пересматривать собственные достижения. Он ищет идеи внутри компании и за ее пределами, допускает открытые решения и не держится за однажды созданную архитектуру. В случае успеха смотрит в окно - на команду и обстоятельства, которые помогли победить. В случае неудачи смотрит в зеркало - на собственные решения и ответственность. Такой руководитель действует как играющий тренер: лично участвует в изменениях и меняет компанию вместе с собой. 5. Цифровой лидер Пятый тип пока не создан. Это интеллектуальная модель, соединяющая знания из разных предметных областей и способная одновременно работать со стратегией, финансами, технологиями, людьми, рисками и данными. Ни один человек не может постоянно удерживать все это в поле внимания. Люди сохранят свои роли, опыт, интуицию, волю и эмпатию. Модель будет привлекать их к конкретным задачам, собирать эти способности в единое целое, определять направление движения и постепенно переходить к ведущей роли. До выбора платформы, облака или искусственного интеллекта первое лицо компании должно честно ответить на вопрос: Я действительно готов создать новый бизнес - или хочу с помощью современных технологий сохранить привычный мне мир?