Продолжаю разбирать панель на Евразийском форуме по клиентскому опыту. Четвёртая тема: как об этом говорить с руководством, чтобы тебя услышали.

Когда зал спросили, как продавать CX людям, которые выросли в других реалиях и клиентский опыт всерьёз не воспринимают, ответы почти совпали. Начну с очевидного.

📌Выявлять потребности — наша главная сильная сторона. Мы, CX-специалисты, учим бизнес именно этому: исследовать, чего хочет клиент, и делать под это решения. С этого вся профессия и начинается — знание и понимание клиента.

Но стоит перенести то же самое внутрь компании, и мы превращаемся в сапожника без сапог. Клиентов изучаем годами, а собственного главного клиента, того, кто решает, что мы вообще будем делать, не знаем. Какие у него цели, что сейчас горит, чего он боится не выполнить, нам часто неизвестно.

📌Внутри компании тоже есть клиент. И применять к нему надо тот же навык: понять, что ему нужно, и дать ровно это. Начинать лучше с бизнес-цели: сейчас компании надо сэкономить, заработать или срезать расходы? И уже под неё думать, какие ваши компетенции помогут.

Но есть оговорка. Прийти к акционеру или CEO и спросить «а какие у вас потребности?» нельзя, с точки зрения корпоративного устройства это бред. Он решит, что вы не в курсе, чем живёт компания. Поэтому потребности внутреннего клиента не спрашивают в лоб, а выясняют и прощупывают. Выйти за рамки своей функции и посмотреть, какие цели у соседних подразделений и у директоров на самой верхушке. Там всё написано.

Перестаньте уже бороться с компанией, начните помогать ей.

Мягкий вход тоже обсуждали. Один из участников рассказал, что начинал разговор с руководителем так: «давайте сверим стратегию и дальнейшие шаги, что вы думаете?» Ничего зазорного в этом нет.

📌 Приходите с решением. Когда вы поняли, что нужно, приходите не с вопросом, а с решением. Тогда реакция другая: «хорошо, что вы зашли, мы как раз думали, где сэкономить».

📌Две идеи вместо одиннадцати метров. Вот пример из практики. Компания пыталась запустить клиентоцентричность, агентство сделало карту клиентского пути. Её распечатали мелким шрифтом, и получилось 11 метров на стене: вертикаль на 30–50 стикеров. Те, кто получил этот результат, посмотрели на него и остановили проект на следующие пять лет.

Вывод: у того, кто принимает решения, нет когнитивного окна, чтобы вместить такой объём. Вы вызовете только раздражение. Лучше принести две нормальные идеи: условно, одну на пять миллионов, вторую поменьше. И предложить начать. Чтобы не выглядеть бездельником с шестьюстами страницами отчётов.

Это не значит, что карты путей и исследования бесполезны. Проблема в результате, который руководитель не может применить завтра утром. Большие карты нужны нам, а не для того, чтобы показывать из наверх.

А что показывать и как продавать проекты есть в моем курсе "От инсайта до проекта", который я проводил летом. Скоро будет новый поток, если вы бы хотели на него - напишите в комментах, тогда я напомню желающим о выходе, чтобы не пропустили. ✅ Итого: используйте свою главную сильную сторону на внутреннем клиенте. Выясните цели руководства и соседних функций, не спрашивая в лоб, и приходите с решениями, которых хватит на пару слайдов, а не на конференц-зал.

❓ С чем вы в последний раз приходили к первому лицу: с вопросом, с отчётом или с решением?

Это четвёртая часть серии «Место клиентского опыта». В следующей — что будет с CX через три-четыре года.

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки