В прошлом посте я подробно описал, что для выполнения большого числа задач необходимо доверие, чтобы эти задачи можно было поручать сотрудникам без тревоги за результат, сроки и качество.

Проверка доверием — одна из самых сложных проверок профессионализма руководителя. Об неё ломаются многие карьеры будущих руководителей: кто-то сваливается в микро- и чайка-менеджмент, а кто-то, наоборот, отпускает всё на самотёк и потом разгребает последствия. И то, и другое — крайности, которые дорого обходятся команде и бизнесу.

Поэтому сегодня я расскажу несколько инсайтов, которые помогли мне пройти эту проверку.

Первый — принцип позитивного намерения. Он гласит о том, что люди всегда действуют из лучших побуждений. Никто никогда не станет специально пакостить — а значит, можно совершенно спокойно делегировать свои задачи. Важно только понимать: «лучшие побуждения» не равны «идеальному исполнению». Сотрудник может искренне стараться, но при этом не владеть нужными инструментами, не знать контекста или по-другому расставлять приоритеты. Позитивное намерение не отменяет необходимости чётких критериев, сроков и точек контроля — обязательных этапов одной из основных функций руководителя — контроля.

Второй — презумпция профессионализма. Это подход, при котором по умолчанию предполагается, что каждый человек или участник рабочих отношений обладает достаточной квалификацией, честностью и компетентностью для выполнения своих задач, пока не доказано обратное. Звучит просто, но на практике это требует внутренней дисциплины: не скатываться в микроменеджмент, не делать работу за подчинённого «чтобы быстрее и лучше», а дать человеку шанс проявить себя и свои компетенции. При этом не стоит рассчитывать, что у сотрудника уже есть весь нужный уровень компетенций под задачу. Чаще всего чего-то будет не хватать — и это нормально: именно для этого у нас есть план передачи контекста, обучение и промежуточные проверки. Оказывается, второй принцип даже в закон о госзакупках внесен. 😳

В итоге эти два принципа позволяют снизить страх, что другие сделают плохо, а отвечать Вам. И заменить его другим – что сотрудникам не хватит знаний и профессионализма ^.^ Лично мне иметь дело со вторым страхом сильно проще, чем с первым. Здоровый контроль, обучение сотрудников западающим компетенциям, мой собственный профессионализм и уверенность в своих силах отлично страх отсутствия профессионализма у сотрудников закрывают.

Эффективно делегировать можно только тогда, когда в команде есть люди, которым действительно можно доверять. Но кто эти люди? Из специалистов какого уровня должна состоять команда? Из одних сеньоров? Может, стоит избегать джунов — ведь делегировать придётся даже самые сложные задачи? Об этом — в следующем посте. Спойлер: на стадии «давай-давай» по Адизесу лучше предпочитать (внезапно!) джунов…

А что сильнее всего пугает при делегировании Вас? Напишите в комментариях — разберём на примерах, как закрывать именно Вашу боль.