Ранее я рассказывал, что при взрывном росте вашего подразделения вы обязательно столкнетесь с проблемой институционализации Е-функции. Вас одного просто не будет хватать на все задачи – придется практиковать делегирование и децентрализацию. Главным страхом, который мне мешал делегировать, были проблемы с доверием. О том, как я с ними справился, рассказывал вот тут.

Сегодня – о том, кого стоит нанимать к вам в подразделение на этапе «Давай-давай» по Адизесу.

На первый взгляд логично набирать только первоклассных специалистов — так называемых A+. Это люди с сильным резюме, крупными достижениями и, что важно, высокими зарплатами — иногда в разы превышающими уровень мидлов и джунов.

Мы пробовали такую стратегию в начале взрывного роста. Как вы, возможно, помните, это привело к большой текучке. В том посте я подробно разобрал причины: перегруз сотрудников и отсутствие простых, понятных рабочих инструментов.

Адизес в книге «Управление жизненным циклом компании» «обнаружил, что лидеры аномальных компаний, достигших данного этапа осуществляют дополнительные выплаты своим подчиненным, как бы покупая их согласие со своими действиями». Мы тоже этим грешили, учитывая уровень зарплат специалистов A+. Но нам это не помогло: такие специалисты к нам не особо шли, а те, кто пришёл, в итоге уходили.

Поэтому пришлось менять стратегию: мы стали активнее нанимать джунов с мидлами, параллельно делая ставку на их обучение, чтобы в соответствие с описанной в прошлом посте презумпцией профессионализма я мог им доверять выполнение задач и не бояться, что они их не выполнят.

Удивительно, но это сработало. Позже я нашел у Адизеса объяснение этому: на этапе «Давай-давай» компании организуются вокруг людей, а не ролей. Часто один сотрудник закрывает сразу несколько направлений: «Например, один известный мне президент компании возглавлял отдел закупок, отдел сбыта и конструкторский отдел. Работники отдела сбыта осуществляли также некоторые закупки, а бухгалтер время от времени подменял офис-менеджера». В таких условиях люди чувствуют свою ценность и незаменимость, даже не являясь экспертами в каждой из задач. Они готовы учиться и развиваться в любом деле, которым занимаются. Это как раз про джунов и мидлов: климат этапа «Давай-давай» им идеально подходит.

Подтверждением стало то, что за время высокой текучки наше подразделение не покинул ни один джун или мидл – уходили только сеньор-разработчики.

Вывод простой: на этапе «Давай‑давай» ставка на A+ часто не работает — не столько из‑за компетенций, сколько из‑за несоответствия ожиданий и реальности этапа. Хаотичная многозадачность, постоянные переключения и необходимость закрывать «дыры» лучше принимают джуны и мидлы, особенно если в компании есть система обучения и культура презумпции профессионализма. Для бизнеса это ещё и более устойчивый путь: вы не только закрываете задачи, но и выращиваете людей под свои процессы.

Мы разобрали найм, но хаос задач никуда не делся. В следующем посте — про жёсткую фокусировку и синергию: как на этапе «Давай‑давай» выбирать, что делать прямо сейчас, и усиливать эффект за счёт правильного подбора задач, приближающих к одной единственной цели.

Не переключайтесь!