С Доном Хамбриком (Donald C. Hambrick) - одним из пионеров и наиболее влиятельных исследователей стратегического лидерства. Я с ним познакомился несколько лет назад, когда написал ему и, к моему удивлению, он развернуто ответил.

Это его последняя конференция, по его словам. Поэтому я решил поделиться некоторыми его идеями и находками исследований первых лиц организаций, обобщающих его длинную академ-карьеру.

1. Организация — отражение ее руководителей

Это ключевая идея его знаменитой организационной теории высших эшелонов (upper echelons theory), описывающей топ-команды и борды. Стратегия и результаты организации отражают характеристики ее высших руководителей. Лидеры воспринимают реальность не "как она есть", а через свои когнитивные фильтры: опыт, образование, ценности, установки (Hambrick & Mason, 1984).

Это значит, что: ▫️Одна и та же ситуация может выглядеть для одного CEO как угроза, для другого – как возможность. ▫️ Биография руководителя объясняет его стратегические предпочтения. ▫️ Чтобы понять стратегию, нужно смотреть под лупой на десижн-мейкеров – лиц, принимающих решения.

2. Чем больше свободы у CEO, тем сильнее его личность влияет на компанию

Влияние СЕО зависит от того, насколько велика свобода принятия решений (managerial discretion). Если отрасль жестко регулируется, ресурсы ограничены, а корпоративное управление сильно, индивидуальные особенности CEO могут играть меньшую роль. Но когда лидер располагает огромной свободой, его личные предпочтения могут определять судьбу всей организации (Hambrick & Finkelstein, 1987).

3. Чем больше давление на лидера, тем больше он слетает к своим «базовым настройкам»

Уровень сложности, стресса и нагрузки на руководителя (executive job demands) еще один критичный показатель для его перформанса.

▫️ Эффект перегрузки. Когда уровень сложности, стресса и нагрузки - требования к работе СЕО (executive job demands) - экстремально высоки, у топ-менеджера банально не хватает ментальных ресурсов и времени на глубокий, всесторонний анализ ситуации. В этих условиях внимание лидера переходят в режим «психологической экономии» и он принимает плохие решения.

▫️ Усиление личных факторов. Когда директор перегружен, он начинает опираться на свои базовые установки: опыт, характер, эвристики (шаблоны мышления) и эго (Hambrick, Finkelstein & Mooney, 2005).

4. Опыт руководителя со временем превращается в ловушку ▫️ «Укоренение» и приверженность статусу-кво. Чем дольше высшее руководство (топ-менеджеры и CEO) работает в компании, тем более консервативным оно становится. Команды с большим стажем склонны сохранять текущую стратегию (strategic persistence) и следовать общим шаблонам своей индустрии (strategic conformity). Они начинают верить, что их старые методы идеальны, и неохотно идут на реформы.

▫️ Фирмы под управлением старожилов показывают стабильные результаты, которые очень близки к средним показателям по рынку. У них редко случаются провалы, но и выдающихся прорывов практически не бывает (Finkelstein & Hambrick, 1990).

5. Смотрим системнее: важна не просто личность СЕО, но динамика топ-команды

Хамбрик стоял у истоков изучения ТМТ - top management teams. Через 23 года после первоначальной публикации Хамбрик подытожил и уточнил свою теорию, которая стала классикой страт-менеджмента.

▫️ Возраст, образование или карьерный опыт CEO сами по себе не объясняют стратегию. Личность менеджера влияет на стратегию только тогда, когда у него опять-таки развязаны руки (есть институциональная, рыночная и организационная свобода). Если свободы нет, все директора – и нарциссы, и скромники – будут похожи и будут подчиняться жестким рамкам.

▫️ Динамика топ-команд важна. Если члены топ-менеджмента не общаются, не делятся информацией и действуют разрозненно, то какими бы блестящими они ни были по-отдельности, перформанс будет страдать. Поведенческая интеграция членов топ-команды – имеет важнейшее значение (Hambrick, 2007).