Недавно я поймала себя на мысли: «Что со мной не так?». За плечами огромный управленческий бэкграунд, но на собеседованиях я всё чаще вижу, как рекрутеры спотыкаются о мои последние два места работы и вешают ярлык «нестабильный кандидат».

Давайте снимем маски и разберем мой кейс. Мой фундамент: ● 11 лет в одной компании: прошла путь с самого начала, от линейного менеджера до генерального директора. Знаю, как устроен бизнес на каждом уровне, умею строить долгосрочные отношения и растить команды. ● 5 лет собственного бизнеса: мыслила как собственник, управляла рисками, брала на себя полную ответственность за P&L и людей.

А теперь то, что пугает HR-ов — последние 3 года: ■ 2 года: запуск и развитие абсолютно нового бизнес-направления. Проект закрылся из-за жестких внешних экономических факторов. Банкротство. ■ 5 месяцев: компания, где нормой корпоративной культуры было обесценивание результатов и токсичный микроменеджмент. ■ 3 месяца: компания, которая 10 лет жила в режиме простоя, плыла по течению и категорически не хотела развиваться.

Рекрутер открывает резюме, видит подряд «5 месяцев» и «3 месяца» и закрывает вкладку. В его методичке написано: «Частая смена мест — признак нелояльности».

Но давайте переведем эти цифры с языка шаблонов на язык зрелого бизнеса.

1. Короткий срок — это управленческая зрелость и экономия ресурсов Когда женщина с опытом руководства собственным бизнесом и 11-летним стажем генерального директора приходит в компанию, она видит процессы насквозь в первые же недели. ■ Если компания 10 лет стагнирует и акционеры на самом деле не готовы к изменениям, а хотят лишь их имитации — сильный лидер уйдет через 3 месяца. Мне профессионально неинтересно просто получать оклад за присутствие и имитировать бурную деятельность. ■ Если в компании обесценивают труд и выжигают команду — уход через 5 месяцев это не «импульсивность». Это здоровая самозащита и уважение к своей экспертизе. Я привыкла работать на бизнес-результат и KPI, а не тратить энергию на внутреннюю токсичность.

2. Кризисный кейс — это лучший учитель. Два года развития направления, которое закрылось из-за внешних факторов — это не неудача. Это сложнейший, дорогой и самый ценный антикризисный опыт. Руководитель, прошедший через закрытие проекта в условиях шторма на рынке, умеет выживать и спасать процессы там, где «теоретики найма» паникуют.

Проблема рынка.

Рынок труда часто страдает близорукостью. Пытаясь упаковать масштабных лидеров в стандартные корпоративные рамки, компании упускают тех, кто действительно способен драйвить бизнес.

После закрытия своего дела или крупного проекта топ-менеджер почти всегда проходит через период турбулентности. Это поиск своего калибра задач. И если я ошибаюсь с выбором компании и быстро ухожу — это значит лишь то, что моя экспертиза и масштаб оказались больше, чем задачи, которые мне смогли предложить.

Со мной всё так. Я умею строить, масштабировать и созидать. Но я не умею соглашаться на разрушительную культуру и застой.

Коллеги-руководители, бывал ли у вас период «турбулентности» в резюме после больших проектов? Как вы объясняли это нанимателям?

Рекрутеры, давайте честно: если перед вами кандидат с 16 годами стабильного топ-опыта, почему несколько месяцев на последнем месте перечеркивают всё остальное?