Больше 3,5 лет я руководила внедрением IT-проектов в HoReCa. Прошла путь от отдельных проектов до управления командой из 10+ человек, которые одновременно вели десятки внедрений. CRM, интеграции, мобильные приложения, Wallet, Telegram-боты, iiko, r_keeper если ресторану нужно было подружиться с технологиями, приходила моя команда. И вот что я поняла за это время.

1. Ты отвечаешь за результат, но не всегда можешь на него повлиять. Разработка задерживается, клиент две недели согласовывает доступы, подрядчик пропал, интеграция решила отвалиться. Угадайте, кто объясняет клиенту, почему всё ещё не работает? Конечно, человек, который сам ничего из перечисленного не сломал.

2. Чем выше растёшь, тем меньше работаешь с проектами и тем больше - с людьми, которые работают с проектами. Сначала ты решаешь задачи. Потом управляешь людьми, которые их решают. А потом половина рабочего дня уходит на синхронизации, эскалации и попытки договориться, чтобы две команды просто поговорили друг с другом. В какой момент управление процессами превращается в координацию ради координации? Сколько времени и денег бизнес тратит на то, чтобы все договорились друг с другом, вместо того чтобы двигать проект к результату?

3. Можно ли организовать процессы проще?Хороший результат проджекта сложно продать. Разработчик покажет код, дизайнер-макет, аналитик-дашборд. А что показывает проджект? Запущенный проект, довольного клиента, работающие интеграции и отсутствие пожара там, где он мог случиться. Хороший менеджмент часто незаметен. Если всё работает, кажется, так и должно быть. Если нет-начинается поиск виноватого.

4. Чем больше ты умеешь, тем сложнее объяснить рынку, кто ты. Я работала на стыке продукта, разработки, интеграций и клиентского сервиса. Это позволило понимать бизнес и то, как технологии помогают ему работать. Но рынок любит конкретику: ты кто? Product Manager? Delivery Manager? Implementation Manager? Customer Success? Иногда объяснить свою роль на собеседовании сложнее, чем решить рабочую задачу. Хотя я просто умею доводить сложные штуки до работающего результата. Ведь управление проектами-это не таблички и созвоны.

Я руководила командой и видела, насколько разным бывает уровень менеджеров. Проводить встречи недостаточно. Нужно понимать продукт, видеть риски, управлять ожиданиями клиента, разбираться в зависимостях и отвечать за результат, даже если у тебя нет прямой власти над половиной участников процесса. И это уже не профессия "войти в IT за три месяца".

Что в итоге? Я не считаю Project Management плохой профессией. Сильный менеджмент экономит бизнесу деньги, время и нервные клетки. Но просто организовывать работу других людей уже недостаточно. Нужно понимать, на какой бизнес-результат ты влияешь, иметь больше возможностей принимать решения и видеть понятную траекторию роста.

Не кажется ли вам, что сейчас рынок переосмысливает роль проджекта?