На что я смотрю, когда собеседую РОПа

Уверенно рассказывать об управлении продажами и действительно уметь ими управлять - не одно и то же.

На прошлой неделе вместе с клиентом собеседовали РОПов. Собственник проводил первичный отбор, а на втором интервью мы проверяли кандидатов на практических кейсах.

Поделюсь тремя критериями, на которые я обращаю внимание.

1. Субъектность. Кто на самом деле принимал решения?

Один кандидат рассказывает: «У нас было принято», «Мы внедрили», «В компании использовались такие отчёты».

Другой: «Я выстроил», «Я принял решение», «Я смотрел вот такие показатели, потому что...»

За первым вариантом часто скрывается человек, который работал в уже выстроенной системе, но сам решений не принимал.

У второго обычно есть собственное видение: что, зачем и почему он делал именно так.

2. Ориентация на результат, а не на процесс

Один рассказывает, что делал: проводил планёрки, контролировал менеджеров, участвовал во встречах.

Другой - что изменилось благодаря его работе: собрал отдел с нуля, сократил цикл сделки, повысил конверсию, добился роста выручки.

И это необязательно должны быть выдающиеся достижения. Важно, что человек мыслит результатами, а не количеством выполненных действий.

*Правда, здесь нужно еще смотреть, может ли человек объяснить как именно сделал результат. 3. Умение видеть за цифрами причинно-следственные связи

Мы предлагали кандидатам решить 3 типа кейсов: переговоры с клиентами, управление сотрудниками, анализ воронки продаж.

С первыми двумя кандидаты справлялись довольно уверенно. А вот кейс с воронкой оказался решающим.

Показываю воронку менеджера и спрашиваю: выполнит ли он план?

Один кандидат смотрит на количество сделок и уверенно отвечает: «Да». Хотя с учётом сроков прохождения этапов значительная часть сделок просто не успеет закрыться в нужном периоде.

У другого же кандидата по каждому отклонению сразу возникают глубокие вопросы и гипотезы, которые нужно проверить.

В этом и есть разница между РОПом с чисто «житейским» опытом, и РОПом, умеющим управлять продажами на основании данных.

Почему это важно?

На короткой дистанции РОП с хорошими переговорными навыками и практическим опытом может быть вполне эффективен: поможет менеджерам со сложными клиентами, наладит дисциплину, разрешит конфликты.

Но когда потребуется системно повышать эффективность отдела, находить точки роста и строить прогнозы, этих навыков уже недостаточно.

Вместо системных изменений есть риск получить бесконечное решение локальных проблем. Что-то подкрутили здесь, что-то поправили там, а почему продажи в целом не растут, так и не поняли.

Для меня сильный РОП - это не только человек, который умеет решать проблемы. Это человек, который видит причины их возникновения и способен менять систему, которая эти проблемы порождает.