HR отвечает за трансформацию. Но участвует ли он в принятии решений?

Последние несколько месяцев я помогаю одной компании искать HR-директора. За это время я поговорила примерно с 30 кандидатами, и, хотя финального выбора мы пока не сделали, эти встречи стали для меня возможностью посмотреть на рынок шире и понять, с какими задачами сегодня сталкиваются компании.

Одна из тем, которая регулярно всплывает в разговорах с коллегами, это трансформация бизнеса. Многие компании сейчас пересматривают процессы, организационные структуры, подходы к управлению и распределению ресурсов.

Я часто спрашиваю коллег: а с какими кейсами трансформации вы работаете сейчас? И какую роль в них играет HR?

И вот здесь обнаруживается интересная ловушка.

На словах HR отвечает за изменения, сопровождает трансформацию и помогает бизнесу проходить через сложные периоды. Но когда начинаешь разбирать конкретные кейсы, выясняется, что HR нередко просто информируют о решениях, которые уже приняты. Иногда подключают на финальном этапе, чтобы подготовить коммуникацию и объяснить сотрудникам, что теперь всё будет по-другому.

Неважно, идёт ли речь о сокращениях, изменении организационной структуры или перестройке процессов. В какой-то момент HR оказывается в роли человека, который должен донести до сотрудников решение, на которое сам никак не влиял.

На мой взгляд, это говорит о том, что HR пока не всегда воспринимают как функцию, способную создавать дополнительную ценность на этапе принятия бизнес-решений. Скорее, от него ждут качественного исполнения уже выбранного сценария.

Проблема в том, что при таком подходе из обсуждения легко выпадает перспектива людей. Например, как изменение структуры повлияет на управляемость, какие компетенции понадобятся команде, где возникнут риски потери ключевых сотрудников, выдержит ли организация очередную волну изменений и есть ли альтернативный способ достичь той же бизнес-цели.

Когда эти вопросы задают уже после принятия решения, пространство для манёвра сильно сокращается. HR остаётся работать с последствиями, хотя мог бы помочь выбрать более эффективный сценарий изначально.

Что можно сделать, чтобы HRBP подключался к трансформации не на этапе коммуникации, а на этапе принятия решений? 1. Начинать разговор с бизнес-задачи, а не с HR-процессов.

Если бизнес хочет сократить расходы, важно разобраться, какую именно проблему он решает. Действительно ли нужно сокращать численность? Можно ли изменить распределение функций, пересмотреть процессы, автоматизировать часть операций или убрать дублирование ответственности?

HRBP не обязан приходить с готовым ответом на любой бизнес-вопрос. Но он должен уметь задавать вопросы, которые помогают увидеть ситуацию шире и рассмотреть несколько сценариев.

2. Приносить на обсуждение не только риски, но и альтернативы.

Фраза «люди будут недовольны» редко помогает повлиять на решение. Гораздо полезнее показать, какие последствия повлечёт каждый из возможных сценариев для бизнеса: сроки реализации, производительность, управляемость, удержание ключевых сотрудников и способность команды работать после изменений.

Задача HR не в том, чтобы любой ценой защитить текущую структуру или сохранить всех сотрудников. Задача в том, чтобы помочь бизнесу принять взвешенное решение с учётом не только финансовых, но и организационных последствий.

3. Договариваться о моменте подключения заранее.

Если HRBP узнаёт об изменениях только после того, как решение окончательно принято, проблема может быть не только в конкретном руководителе, но и в самой модели взаимодействия.

Важно договориться с бизнесом, на каких этапах HR должен участвовать в обсуждении: когда формулируется проблема, когда рассматриваются сценарии и когда оцениваются последствия. Для этого нужны регулярный диалог с руководителями, участие в обсуждении бизнес-приоритетов и понятные точки принятия решений.

При этом участие HR не означает, что последнее слово всегда должно оставаться за ним. Бизнес несёт ответственность за выбор направления.