Переход от тренера к руководителю L&D начинается не с новой должности, а со смены вопроса. Раньше я в первую очередь спрашивала себя: «Какую программу я разработала и как провела обучение?» Сейчас начинаю с другого: «Какую бизнес-проблему мы решаем и какой показатель должен измениться?» Если у новичков затянулась адаптация, недостаточно провести вводный тренинг. Нужно измерить срок выхода на продуктивность, проверить работу наставников и найти этап, на котором сотрудник теряется. Если руководители не делегируют, недостаточно рассказать им о делегировании. Нужно разобраться, что мешает: недоверие команде, отсутствие стандартов, страх потери контроля или неумение ставить задачу. Если растут списания, обучение должно быть связано с реальными нарушениями процесса, контролем на торговой точке и анализом отчётности. Мой опыт директора магазина помогает мне видеть эту связь. Я проводила управленческие тренинги по постановке задач, делегированию, планированию, управлению результатами, анализу рисков и командной коммуникации. Но сама ценность этих программ не в количестве разобранных тем. Ценность появляется тогда, когда руководитель начинает действовать иначе, а команда показывает другой результат. Именно поэтому в своём профессиональном развитии я двигаюсь от роли тренера к управлению проектами и направлением обучения: от проведения программ — к ответственности за измеримые изменения в бизнесе.