Классика. Видела в самых разных компаниях. Коммерческая служба обещает заказчику чуть больше, чем возможно, — лишь бы подписали контракт. Разработка делает из обещаний продукт. Потом коммерция спрашивает: почему так дорого и так долго? Война. Лекарство традиционное — перерисовать структуру. Разработку заводят под проектный офис. Год проходит — она вырывается под генерального. Ещё год — снова под офис. И так по кругу.

Оргструктура — это не картинка. Это то, как в компании распределены полномочия и деньги. В такой ситуации я предлагаю провести аудит структуры и численности. Говорить об этом надо сейчас: через месяц начнётся главный корпоративный конфликт года — утверждение структуры, численности и бюджета. Главная ошибка там одна: структуру и бюджет утверждают одним пакетом. Сначала люди, потом деньги. Только в этом порядке. Иначе структура будет не оптимальной, а максимально дорогой — какую сумели протащить.

Зачем это собственнику? Практически каждый собственник и генеральный, с которыми я работала, задавали два вопроса: кто чем занимается и кто недогружен. Это не вопросы про HR. Это вопросы про деньги.

Шесть шагов, без консультантов. Пара недель — на диагностику, внедрение — отдельный трек:

1. Стратегические вехи года: что компания должна сделать и кто за каждую веху отвечает. Веха без владельца — веха без исполнителя.

2. Ключевые end-to-end процессы. По каждому три поля: владелец (один человек за результат), исполнители, согласующие. Пустое поле «владелец» — процесс без хозяина. Двое в одном поле — вечная война.

3. Норма управляемости: сколько человек в прямом подчинении. Флаги: меньше 3–4 — проверить целесообразность самой позиции, больше 12–15 — управленческую ёмкость руководителя. Дальше контекст: сложность задач, текучесть, one-to-one, число уровней. Цифра без контекста — повод для вопроса, а не для приказа.

4. Реальные согласования: структура как есть, а не как в приказе. Обычно реальная страшнее документной раза в полтора. И это считается в деньгах: число согласующих рук × типовых решений в месяц × час руководителя.

5. Структура в деньгах: стоимость управленческих позиций к фонду оплаты труда. Отдел из трёх человек с начальником и замом — это групповой чат с зарплатами.

6. Сверка с нормативами. Не «нам кажется много», а цифры: уровни, норма управляемости, доля корпоративных функций. Ориентир здоровой структуры: у каждой вехи — один владелец, у каждого процесса — владелец с полномочиями и бюджетом.

Самый ходовой симптом: заместитель начальника отдела. Функция честная — замещать руководителя. Но загляните в свою штатку: зам давно никого не замещает. Свои задачи, свои KPI. Функция одна, должность вторая. Откуда берётся? Человеку надо добавить денег. Зарплату просто так не поднимают — должность можно. Их выдумывают, отрезая кусок от работы начальника. А теперь умножьте на сто подразделений. Это уже не кадровый казус — это дирекция, которой нет в структуре, но которая есть в бюджете.

Это не мои рассуждения. В Росатоме — корпорации на 400 тысяч человек — структуру разрабатывают по методическим указаниям: сколько уровней управления, какая норма управляемости, сколько заместителей положено. Я с этими указаниями работала. Открытый кейс «Русатом Оверсиз»: пять уровней управления сократили до четырёх, норма управляемости — 4,9 при минимуме 3,5, доля корпоративных функций — 24% при максимуме 50%. А типовой норматив: на 250 человек руководителю положено полтора заместителя. Полтора. Это не издёвка, это таблица.

И последнее. Аудит без плана действий остаётся диагностикой. Красивой, грамотной, с таблицами — но диагностикой.

Структуру меняют под стратегию, а не под людей. Правило старое, нарушают его каждый год: под кого-нибудь обязательно создают отдел. Который потом живёт дольше стратегии.