📋 ИДЕАЛЬНЫЙ ПЛАН, КОТОРЫЙ НИКТО НЕ УСПЕЛ ПРОЧИТАТЬ.

Есть особая категория управленческих достижений.

Документ подготовлен.

Согласован.

Утверждён.

Разослан всем заинтересованным сторонам.

Правда, пользоваться им уже поздно.

Но формально задача выполнена. 🙂

Продолжаю разбирать внутренний отчёт организаторов Всемирных летних игр Special Olympics 2003 года в Ирландии.

На этот раз — о планировании.

И цифры здесь интереснее любых мотивационных выступлений.

📊 Что показала оценка организаторов?

По пятибалльной шкале:

▪️ Качество и понятность документов — 4,07.

▪️ Своевременность подготовки документов — 3,59.

▪️ Организация планирования резервных сценариев — 1,86.

Обратите внимание на разницу.

Документы были достаточно качественными.

Но часть поступала поздно, а полноценная подготовка к непредвиденным ситуациям оказалась серьёзно ограничена.

В отчёте прямо говорится: стандартное планирование затянулось настолько, что на разработку резервных сценариев практически не осталось времени.

За исключением отдельных спортивных планов на случай дождя.

И организаторы признают: им повезло, что не произошло события, способного существенно нарушить проведение Игр.

⚠️ Вот здесь я бы остановился подробнее.

На мой взгляд, одна из самых опасных управленческих иллюзий — считать, что наличие утверждённого документа означает готовность к его исполнению.

Это совершенно разные состояния.

Можно разработать безупречный регламент эвакуации.

Но если сотрудники получили его за несколько дней до мероприятия, не разобрали свои роли и не провели тренировку — что именно мы подготовили?

Документ или систему безопасности?

Можно согласовать операционный план.

Но если смежные подразделения не успели проверить зависимости — это план или набор предположений?

Можно провести десятки совещаний.

Но если после них не меняются решения и действия, возможно, мы просто профессионально обсуждаем собственную занятость.

📌 Из отчёта следует ещё один неприятный вывод.

Планирование велось поэтапно, с контрольными сроками.

Но при составлении графика недостаточно учли доступность людей.

Некоторые функциональные направления оставались недоукомплектованными даже за полгода до Игр.

В результате срывались сроки, задерживалась передача материалов командам, сокращалось время на подготовку.

Знакомая управленческая цепочка?

Не хватает людей → задерживаются решения → документы выходят поздно → обучение сокращается → резерв на ошибки исчезает.

А в отчёте руководителю пишут: «Реализация проекта продолжается в соответствии с приоритетами».

Очень успокаивает. Особенно за неделю до запуска.

💡 Что я считаю необходимым изменить в подобных проектах? Первое. Планировать не только дату готовности документа, но и время на его изучение, проверку и применение.

Второе. Считать реальные ресурсы. Если на задачу требуется пять специалистов, а есть два, красивый календарный график проблему не решит.

Третье. Резервные сценарии готовить параллельно с основным планом, а не после него.

Четвёртое. Проверять готовность практикой: моделированием сбоев, тренировками, тестовыми запусками.

Пятое. Не путать выполнение контрольной точки с достижением операционной готовности.

Я всё больше убеждаюсь: настоящий профессионализм управления проявляется не в способности предусмотреть идеальный сценарий, а в готовности системы к неидеальному.

Потому что реальность редко читает наши дорожные карты.

И уж точно не обязана соблюдать утверждённые дедлайны.

❓ А у вас в проектах резервные планы действительно проверяют или просто прикладывают к основному документу?

Такие дела. 🤝

#УправлениеМасштабом #МыслиВслух #УправлениеПроектами #Риски #ОперационнаяЭффективность