Одним — «давайте ещё раз проверим». Другому — «вижу, всё хорошо».

Требования одинаковые. Объём проверки почему-то разный.

В продажах есть этап установления контакта. Мне кажется, одна из его задач — преодолеть барьер «свой — чужой».

И этот барьер встречается далеко за пределами продаж: при найме, согласовании расходов, оценке результатов, передаче задач, внедрении изменений.

В организацию человек приходит с дипломом и опытом. А окружающим ещё предстоит решить: к какой категории его отнести?

«Наш человек». «Из другого отдела». «Очередной реформатор». «Прислали нас контролировать».

Эти категории могут появиться раньше, чем мы увидим первый результат его работы.

В социальной психологии принадлежность к группе — отдельный фактор поведения. Метаанализ Balliet и коллег показал: люди в среднем охотнее сотрудничают со «своими». Причём различие чаще объяснялось предпочтением своей группы, чем враждебностью к чужой.

Для неравного отношения необязательно кого-то ненавидеть. Достаточно одному авансом дать шанс, а от другого потребовать дополнительные доказательства. При этом «свой» не обязательно означает «давно знакомый».

Общая профессия, команда, задача могут создавать ощущение «мы». И наоборот: человек годами работает в компании, но для соседнего подразделения остаётся чужим.

Здесь я вижу важную управленческую развилку.

У нас появились основания доверять человеку — или он просто кажется своим?

Мысль похожая, последствия разные.

В модели организационного доверия Mayer, Davis и Schoorman выделены способности человека, доброжелательность и приверженность принципам. Опыт сотрудничества позволяет судить об этом предметно: выполняет договорённости, учитывает последствия для других, не прячет ошибки.

А совпадение вкусов, манеры речи и круга знакомств может создавать приятное ощущение близости.

Недавно обсуждали с руководителем, как нетворкинг и личный бренд ускоряют процессы.

Моя гипотеза: часть рабочего времени уходит на преодоление неопределённости относительно людей.

Можно ли положиться на эти данные? Не скрывают ли от меня проблему? Придётся ли потом вытаскивать всё самому?

Когда надёжность уже подтверждена, некоторые вопросы не приходится решать заново. Быстрее договариваемся, передаём ответственность, принимаем результаты.

Метаанализ 112 исследований — 7763 команды подтверждает положительную связь доверия с результативностью команд.

Поэтому развитие репутации и навыков общения может иметь экономический эффект: меньше повторных объяснений, согласований и защит. Личный бренд помогает сделать основания для доверия видимыми заранее.

Но ускорение для «своих» может оплачиваться задержками для всех остальных.

Что я бы проверял в собственной работе:

1. Подменить имя мысленно. Если бы тот же результат принёс человек, которому я доверяю, какие вопросы я бы снял? Чем обоснована разница: его подтверждённым опытом или моей симпатией?

2. Назвать конкретный риск. Вместо «что-то он мне не внушает доверия» — чего именно я опасаюсь? Ошибки в расчёте, сокрытия информации, невыполнения обязательств? Как это проверить? Если риск невозможно сформулировать, стоит разобраться со своей реакцией до нового круга согласований.

3. Договориться о доказательствах заранее. Какие данные нужны для приёмки результата? Кто проверяет и по каким критериям? Тогда требования сложнее незаметно ужесточить после появления фамилии исполнителя.

4. Обозначить общую задачу. Перед сложным разговором выяснить, за что отвечает другая сторона и что ей важно сохранить. Показать, где наши интересы совпадают, а где действительно расходятся.

На ближайшем «надо ещё проверить» попробуйте уточнить: какую неопределённость снимет эта проверка?

Возможно, работа уже готова. Знакомство с её автором — ещё нет.