Коллеги, продолжу свои наблюдения за рынком труда. В последнее время всё чаще встречаю вакансии, после прочтения которых возникает вопрос: а вы точно одного сотрудника ищете? Открываем позицию HRD. Что требуется? — Разработать HR-стратегию. — Выстроить подбор и адаптацию. — Создать систему мотивации и KPI. — Организовать обучение и оценку. — Автоматизировать HR-процессы. — Развивать корпоративную культуру. — Вести кадровое делопроизводство. — Заниматься HR-аналитикой. — И желательно лично закрывать вакансии, проводить собеседования и решать любые вопросы сотрудников. А команда? «Пока не предусмотрена». Бюджет? «Обсудим после выхода». Полномочия? «Все решения согласовываются с собственником». Зато в требованиях стратегическое мышление, проактивность и ориентация на результат. Господа, ну прекрасно. :) Сразу уточню: я совершенно не против широкого функционала. Мне самой приходилось выстраивать процессы с нуля, совмещать стратегические и операционные задачи, запускать обучение, оценку, адаптацию и автоматизацию. В небольшом бизнесе это вполне оправданно. Но есть разница между многозадачностью и попыткой заменить одним человеком полноценный департамент. Проблема не в количестве задач, а в соотношении задач, ресурсов и ожидаемого результата. Представим компанию на 300–500 сотрудников. HRD должен разработать стратегию, снизить текучесть, повысить производительность, внедрить оценку, автоматизировать процессы. При этом самостоятельно закрывать вакансии и заниматься кадровыми вопросами. Вопрос: когда заниматься стратегией? Ночью? :) А через месяц собственник спрашивает: «Почему текучесть ещё не снизилась?» «Когда будет кадровый резерв?» «Почему подбор работает медленно?» «Где финансовый эффект от HR?» И здесь возникает закономерный вопрос: Мы наняли руководителя для построения системы или исполнителя, которому поручили работу нескольких специалистов? Потому что это разные роли. Если бизнесу нужен HR-generalist, который самостоятельно ведёт основные процессы, — отлично. Если нужен HRD, способный формировать стратегию, управлять изменениями и влиять на бизнес-показатели, необходимы соответствующие полномочия и ресурсы. И нет, красивая должность в штатном расписании не превращает операционную работу в стратегическую. Что бы я рекомендовала собственникам? 🔹 Определить 3 ключевых приоритета HR на ближайшие 6–12 месяцев. 🔹 Разделить стратегические и операционные задачи. 🔹 Оценить реальную трудоёмкость процессов. 🔹 Согласовать ресурсы, полномочия и критерии результата до выхода сотрудника. 🔹 Перестать ожидать, что сильный специалист автоматически компенсирует отсутствие системы управления. А кандидатам рекомендую задавать один вопрос: «Какие задачи я должна выполнять лично, а для каких у меня будут ресурсы?» Ответ иногда рассказывает о компании больше, чем презентация корпоративных ценностей. И ещё одна мысль. Я не считаю, что HRD должен сидеть в кабинете и исключительно разрабатывать стратегии. Сильный руководитель обязан понимать операционные процессы и при необходимости включаться в них. Но если руководитель постоянно занят операционкой, на развитие функции времени просто не остаётся. А потом бизнес удивляется, почему HR не становится стратегическим партнёром. Может, потому что ему некогда? Он сейчас пятнадцатую вакансию закрывает. :) Коллеги, где, на ваш взгляд, заканчивается разумная многозадачность и начинается попытка сэкономить на полноценной HR-функции? И вопрос к собственникам: вам нужен стратегический партнёр или универсальный исполнитель с должностью HRD? #HRD #HRBP #HRGeneralist #управлениеперсоналом #HRстратегия #рыноктруда #менеджмент