HR-аналитика связывает показатели персонала с финансовым результатом бизнеса, а многие руководители до сих пор воспринимают HR как кадровое делопроизводство или отдел организации праздников, это ошибка, и дорогая.

HR часто говорит на языке процессов и психологии, а бизнесу нужен язык денег и рисков. Исторически сложился стереотип, что HR только тратит бюджет и ничего не зарабатывает. Эффективность маркетинга или продаж измерить легко, а как измерить эффективность HR? Вот четыре метрики, с которых нужно начать.

1. Стоимость текучести Показывает, сколько компания реально теряет, когда сотрудник уходит.

Стоимость текучести = стоимость одного увольнения × число увольнений за год.

В стоимость одного увольнения входят прямые затраты, подбор, адаптация и потери продуктивности. Прямые затраты на уход - выходное пособие, компенсация отпуска, время HR и руководителя на оформление, exit-интервью. Затраты на подбор - оплата вакансий, услуги агентств, реферальные бонусы, часы рекрутера (зарплата рекрутера ÷ число закрытых вакансий) и время нанимающего менеджера на интервью. Адаптация и обучение - зарплата новичка в период, когда он работает не на полную мощность, плюс время наставника или тренера. Потери продуктивности - вакансия простаивает, коллеги перерабатывают, а новичок выходит на полную эффективность не сразу.

Пример. Менеджер с окладом 120 000 ₽ в месяц, то есть 1,44 млн ₽ в год. Подбор через агентство, 20% годового оклада около 290 тыс. ₽. Адаптация три месяца с эффективностью 50% 180 тыс. ₽. Простой вакансии полтора месяца 180 тыс. ₽. Время HR и руководителей 60 тыс. ₽. Итого около 710 тыс. ₽, это примерно 50% годового оклада. Если за год ушло 15 таких менеджеров, потери составят около 10,6 млн ₽.

2. Стоимость вакансии Сколько денег компания не зарабатывает, пока позиция пустует. Эту метрику чаще всего игнорируют, хотя она нередко больше расходов на сам найм.

Для позиций, влияющих на выручку: потери в день = выручка, которую приносит один сотрудник в этой роли за год ÷ рабочие дни в году. Стоимость вакансии = потери в день × число дней, пока позиция была открыта.

Для вспомогательных позиций: стоимость вакансии = (годовая зарплата с налогами и льготами ÷ рабочие дни) × дни простоя × коэффициент доли работы, которая не выполнена или переложена на других (обычно 0,5–1,0). Сюда же добавьте стоимость переработок коллег, которые закрывают задачи ушедшего.

Пример. Менеджер по продажам приносит 18 млн ₽ выручки в год, рабочих дней 247, значит около 73 тыс. ₽ в день. Если позиция закрывалась 45 рабочих дней, недополученная выручка составила около 3,3 млн ₽. И это ещё без учёта того, что новичок выходит на полную мощность не сразу.

3. Цена найма Сколько стоит привлечение одного сотрудника и окупается ли это вложение.

Цена найма = (внутренние затраты на подбор + внешние затраты на подбор) ÷ число нанятых за период.

Пример. За квартал нанято 30 человек, общие затраты на подбор составили 2,1 млн ₽, значит цена найма 70 тыс. ₽. Если при этом 40% нанятых ушли в первые полгода, реальная стоимость работающего сотрудника будет гораздо выше.

4. Эффективность сотрудников и расходы на команду Показывает, насколько компания превращает затраты на персонал в деньги, и помогает понять, перегружена ли она людьми или, наоборот, недоукомплектована.

Выручка на сотрудника = выручка за период ÷ среднесписочная численность. Это базовая производительность труда. Прибыль на сотрудника = (выручка − затраты без учёта ФОТ) ÷ среднесписочная численность. Это чистая выгода, которую приносит один работник. Доля ФОТ, % = (фонд оплаты труда со всеми налогами и льготами ÷ выручка) × 100. Какую часть доходов компания тратит на содержание штата. Окупаемость людей = (выручка − расходы без ФОТ) ÷ все расходы на ФОТ. Сколько денег возвращается на каждый рубль, вложенный в персонал. Значение выше 1 означает, что люди приносят больше, чем стоят, и чем оно выше, тем лучше

Если выручка выросла на 20%, а численность на 40%, выручка на сотрудника падает. Это сигнал, что рост съедается раздутым штатом или низкой производительностью новичков.

Пользуйтесь