Отдел продаж может годами показывать выручку и при этом почти ничего не продавать. Клиент сам позвонил. Сам прислал запрос. Менеджер уточнил потребность, подготовил предложение, выставил счёт. Производство изготовило. Компания отгрузила и получила деньги. Всё работает. Пока собственник не говорит: «Нам нужно существенно расти». И здесь обнаруживается разница между сбытом и продажами. Сбыт обслуживает существующий спрос. Продажи должны создавать коммерческий результат. Недавно мне пришлось разбирать именно такую задачу в производственной компании. Картина знакомая: основная работа коммерческого подразделения строится вокруг входящих звонков и e-mail. Клиентская база персонально не закреплена. Адресных задач нет. Полноценного план-факта нет. Индивидуальный вклад почти не измеряется. В мотивации — фикс и общий, «котловой», результат. Менеджеры качественно обрабатывают возникший спрос, но не управляют им. Простой вопрос: клиент год назад покупал на 5 млн, сейчас — на 3 млн. Кто отвечает за потерянные 2 млн? Почему снизились закупки и кто должен был увидеть это отклонение? Если ответ начинается со слов «отдел продаж в целом» — персональной ответственности, скорее всего, нет. Не начинайте с перестановки людей Сначала нужно увидеть всю цепочку создания результата: Рынок → Продажи → Планирование → Закупки → Производство → Качество → Отгрузка → Сервис → Обратная связь → Развитие продукта. А затем менять три вещи: СТРУКТУРА — кто за что отвечает и где должен происходить рост. СИСТЕМА — кому принадлежит клиент, как определяется его потенциал, ставится план, фиксируются действия, проводится план-факт, рассчитываются KPI. КУЛЬТУРА — кто проявляет инициативу и кто персонально отвечает за результат. То есть: СТРУКТУРА → СИСТЕМА → КУЛЬТУРА. Farmer и Hunter — две разные задачи Farmer должен сохранять и развивать существующих клиентов. У него появляется конкретный портфель: моя КБ → мой план → мои продажи → моя маржа → мой ассортимент → мой KPI → мой бонус. Тогда CRM перестаёт быть электронной записной книжкой и становится системой персональной коммерческой ответственности. Hunter решает другую задачу: поиск → контакт → квалификация → презентация → демонстрация → договор → первая продажа. Его задача — новые клиенты и возврат потерянных. Важно заранее определить момент передачи клиента от Hunter к Farmer. Иначе немедленно возникает: чей клиент → чей оборот → чей KPI → чей бонус? И только теперь — мотивация «Хотим больше продаж — увеличим переменную часть» звучит логично. Но за что платить? Если КБ не закреплена — индивидуальный результат не определить. Нет плана — нечего сравнивать с фактом. CRM не отражает воронку — не видно потенциальную выручку. Поэтому последовательность другая: КБ → Ответственный → Потенциал → План → Действия → Воронка → Факт → План-факт → KPI → Вознаграждение. Сначала создаём измеримую ответственность. Потом привязываем к ней деньги. Не наоборот. CEO не должен быть главным продавцом Когда продажи отстают, генеральный директор часто сам погружается в сделки, звонит менеджерам, разбирает клиентов и множит совещания. На коротком горизонте это помогает. Но фактически CEO компенсирует собой отсутствие системы. Ему нужен не постоянный доступ к каждому продавцу, а управленческий контур: План → Факт → Прогноз → Маржа → Воронка → Новые → Потерянные → Возвращённые → Дебиторка → Причины отклонений → Корректирующие действия. Задача генерального директора — не продавать вместо отдела продаж. Его задача — управлять системой, которая продаёт. Именно поэтому «я качественно обработал то, что пришло» должно превратиться в: «Я отвечаю за достижение коммерческого результата на своём участке». Вот здесь проходит граница: Сбыт — клиент идёт к нам. Продажи — мы идём к клиенту. СТРУКТУРА → СИСТЕМА → КУЛЬТУРА → РЕЗУЛЬТАТ. А у вас менеджеры действительно формируют продажи — или преимущественно качественно обрабатывают уже возникший спрос?