Представим двух менеджеров. У обоих конверсия в продажу — 15%. Первый теряет клиентов после первой встречи. Второй доводит сделки почти до финала, но не может закрыть их. Цифра одинаковая. Причины — разные. Первому, возможно, нужно улучшить квалификацию клиентов и проведение встреч. Второму — разобраться с работой с ЛПР, согласованием условий или причинами отказов на финальном этапе. Если смотреть только на итоговую конверсию, разницы между ними не видно. В этом и заключается проблема управления по одним цифрам: показатель показывает, что происходит, но не всегда объясняет почему. Поэтому я бы оценивал не только итоговый результат, но и переходы между этапами воронки, качество сделок и причины потерь. Тогда руководитель может не просто констатировать, кто выполнил план, а понять, что именно поможет каждому менеджеру улучшить результат. Ведь цель аналитики — не найти слабого сотрудника. А найти точку, в которой можно изменить результат. А вы оцениваете менеджеров преимущественно по итоговым показателям или разбираете конверсию на каждом этапе?