Запрос на проект по управлению бизнес-процессами часто звучит утилитарно: описать, как работают подразделения, и подготовить регламенты.

Консультант начинает с интервью и разбора фактической работы. Каждый руководитель подробно объясняет свою функцию, её правила и ограничения. Но о том, что происходит с результатом после передачи следующему подразделению, обычно говорят значительно меньше.

Один отдел считает, что передал готовый результат. Другой получает его и обнаруживает, что не хватает данных или не согласованы условия дальнейшей работы.

На первых обсуждениях нередко звучит:

«Мы свою часть выполнили».

И формально это может быть правдой. Подразделение действительно выполнило предусмотренные для него действия. Но полученного результата недостаточно, чтобы следующий участник мог продолжить работу.

Когда в ходе проекта команда вместе разбирает всю цепочку, становятся видны связи, которые не проявляются внутри отдельной функции. Что именно должен получить следующий участник? Какие данные нужны ему для работы? Где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается обязательство другого? Что происходит, если результат не соответствует условиям передачи?

Постепенно меняется характер обсуждений. Участники начинают смотреть не только на собственные операции, но и на то, как их действия влияют на общий результат.

Для меня ценность проекта не ограничивается разработкой модели и регламентов. Важно, чтобы команда освоила другой способ смотреть на работу: видеть процесс целиком, связывать действия разных подразделений с результатом и рассматривать отклонение как повод проверить порядок работы.

Модель процесса даёт участникам общий язык для обсуждения работы. Регламент закрепляет принятые договорённости. А новая управленческая культура начинает формироваться тогда, когда совместный анализ и принятие решений становятся привычной практикой.

Тогда документы не остаются файлами, которые консультант передал заказчику в конце проекта. При изменении условий команда понимает, что нужно пересмотреть, какие договорённости изменить и кого подключить к решению.

Но один из самых важных результатов проявляется уже после завершения проекта - когда сотрудники продолжают пользоваться общей логикой процесса не только в обсуждениях, но и при принятии повседневных решений.

И тогда функциональные границы перестают быть пределом управленческого взгляда.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru