Когда руководитель требует «увеличить EBITDA на 15%», первым делом обычно режут расходы, маркетинг, найм, зарплаты и т.д. Но EBITDA зависит не только от затрат, экономия может помешать выполнять заказы, поэтому начинать стоит не с сокращений, а с анализа. Сначала сравним два периода, в прошлом квартале EBITDA была 2 млн рублей, в этом 1,5 млн, как опять сделать 2 млн рублей? Где потерялись 500 тысяч? Разделяем изменение на выручку, прямые затраты и общие расходы. Если выручка снизилась, проверяем число заказов, средний чек и состав продаж. Если затраты выросли ищем, какие статьи и проекты дали отклонение. Нужна причина, а не только строка отчёта. Допустим, компания занимается заказной разработкой. Выручка не изменилась, но прямые затраты выросли на 20%. Сравниваем смету и фактические часы по контрактам. Видим переработки. Почему? Клиенты регулярно просят дополнительные функции, а менеджеры согласовывают их без доплаты. Причина падения прибыли не в дорогих разработчиках, а в том, как компания продаёт проекты и управляет изменениями. Возьмём конкретные цифры. Десять проектов по 1 млн рублей дают 10 млн выручки. Прямые затраты 6 млн, общие операционные 3 млн. EBITDA — 1 млн. В следующем периоде прямые затраты выросли до 6,8 млн, и EBITDA упала до 200 тысяч. Можно сэкономить 200 тысяч на офисе или маркетинге, но это не объяснит, почему исполнение тех же заказов подорожало на 800 тысяч. Решения зависят от причины. Бесплатные доработки - заранее фиксировать объём работ и согласовывать оплату изменений. Простои - пересматривать планирование загрузки. Переделки - искать ошибки в требованиях или контроле качества. Задержки приёмки - разбирать, что мешает вовремя закрывать проекты. К каждому отклонению нужны показатель, ответственный и срок проверки результата. Иначе «оптимизация» останется просто урезанием бюджета. Но даже после устранения потерь у EBITDA есть потолок. При тех же десяти проектах по прежней цене выручка ограничена 10 млн рублей, а затраты невозможно свести к нулю: кто-то должен выполнять работу, сопровождать клиентов и управлять компанией. Рано или поздно сокращения начнут ухудшать сроки и качество, а значит, и будущую прибыль. Дальше нужен другой источник роста. При том же потоке заявок можно повысить конверсию, средний чек или долю более прибыльных проектов. Но и эти резервы конечны. Когда они исчерпаны, без роста входящего потока, изменения продукта или выхода на новые сегменты требовать очередные 15% бессмысленно. Управлять EBITDA не значит каждый квартал искать, что ещё сократить. Это значит сравнивать результаты, разбирать отклонения до конкретных причин, исправлять процессы и понимать границы роста при текущем масштабе бизнеса. Тогда цель в процентах превращается в план действий, а не в приказ, исполнение которого никто не может объяснить.