Есть формат управления, в котором сотрудник должен быть самостоятельным во всём: понять задачу, восстановить недостающий контекст, добиться ответов от других отделов, выбрать приоритеты и угадать ожидаемый результат. Руководитель подключается, когда что-то не совпало с его представлениями. И ответственность к этому моменту уже почему-то полностью лежит на сотруднике. Для меня это перекладывание управленческой работы под видом делегирования. Руководитель в чём-то похож на родителя: у него больше полномочий, информации и возможностей влиять на происходящее. Поэтому и ответственности за общую ситуацию у него больше. Сотрудники в этой аналогии — дети только в одном смысле: они не должны нести на себе все заботы того, кто отвечает за организацию их работы. Они взрослые специалисты со своей зоной ответственности, но управленческая нагрузка не становится их обязанностью автоматически. На практике эта граница видна в простых ситуациях. Поставили пять срочных задач — определите, какая первая и что можно отложить. Если всё одновременно не помещается в рабочее время, сотруднику нужно решение о приоритетах. Для выполнения нужны данные другого отдела — договоритесь о взаимодействии, если обычные запросы не помогают. Требовать результат от человека, у которого нет возможности получить необходимые вводные, бессмысленно. Попросили изменить итоговую цифру в плане — обсудите основания и последствия. За ней могут стоять сотни строк по клиентам, продуктам и месяцам. Пожелание произносится за минуту. Пересчёт, проверка и согласование занимают время. Обнаружили расхождение — сначала выясните, где оно возникло. Особенно если сотрудник работает с файлом, созданным до его прихода. Цифра в нём могла появиться задолго до того, как человек вообще узнал о существовании компании. Теперь ему можно поручить проверить расчёт. Но нельзя заранее считать его виноватым в том, что этот расчёт не совпадает с чьими-то воспоминаниями. Разбираться в проблеме — не значит быть её причиной. В такой ситуации участие руководителя вполне конкретно: помочь восстановить историю решений, найти участников согласования, определить, какие исходные данные считать верными. Сотрудник не может извлечь из таблицы договорённости, которые в ней никогда не фиксировались. Мне кажется важным, чтобы руководитель сам интересовался командой: чем люди заняты, что мешает двигаться дальше, где нужна помощь. Его включённость не должна зависеть исключительно от того, насколько настойчиво сотрудник добивается внимания. Да, сотрудник обязан выполнять договорённости, следить за сроками и сообщать о сложностях. Но после сообщения «здесь требуется ваше решение» должно появиться решение. Иначе человек остаётся с той же проблемой, только теперь ещё и с претензией за отсутствие результата. У руководителя есть собственное начальство, давление и обязательства. Это часть его роли. Команда не обязана угадывать эти обстоятельства и жить в постоянной тревоге о том, оправдает ли она ожидания, которые ей никто толком не объяснил. Непроговорённые ожидания — ответственность руководителя. Чтобы требовать их выполнения, нужно сначала сформулировать задачу, обсудить ограничения и договориться о результате. И если результат не получен, стоит разобраться в причинах до того, как назначать виноватого. Тем более публично. Я хочу работать самостоятельно. Принимать решения в своей компетенции, отвечать за качество, исправлять собственные ошибки. И при этом знать, что у меня есть руководитель, который тоже выполняет свою часть работы. Делегирование работает, когда сотруднику передают задачу, необходимые полномочия и понятные условия. Ответственность за организацию работы команды при этом остаётся у руководителя.