«Какая команда вам нужна, минимальная и максимальная?» Меня спрашивают об этом на собеседованиях и первых встречах так, будто у меня в кармане два готовых списка: достала и зачитала. Списков нет. Но ответ есть.

Минимальная команда — это когда у каждого процесса, который должен происходить каждую неделю, есть хозяин. Даже если этот хозяин ты сам. Максимальной не бывает: следующего человека нанимаешь туда, где цифры показывают затор, и ровно тогда, когда он там появился.

Чтобы так ответить, надо пройти пять шагов. И порядок в них важнее самих шагов.

1. Цель в деньгах. Сколько хотим заработать и к какому сроку. Цифрой, с датой.

2. Цифры, которые должны сойтись. Сколько нужно заявок, по какой цене, сколько из них покупает, с каким чеком. На этом шаге часто выясняется, что узкое место совсем не там, куда собирались нанимать.

3. Процессы. Что должно происходить каждую неделю, чтобы эти цифры получались. Кто-то приводит трафик. Кто-то обрабатывает заявки и доводит до оплаты. Кто-то считает, что из этого вышло. Пока просто глаголы, без фамилий.

4. Роли. Только теперь. Роль — это кусок работы из шага 3, а не должность. И она не обязательно равна человеку. «Считать, что вышло» — это может быть пара часов в неделю: таблица, которую ведет менеджер, а ты смотришь ее по понедельникам. Аналитик в штат для этого не нужен. «Приводить трафик» — подрядчик, а не отдел. А на старте один человек часто закрывает три роли, и обычно это ты: продаешь, решаешь, куда идут деньги, и проверяешь, что получилось.

5. Люди. В самом конце. Под роль, у которой уже есть понятная работа и понятная цифра на выходе.

Самая частая ошибка — перескочить сразу на пятый шаг. Продаж как функции еще нет: ни менеджера, ни скрипта, ничего. А собственник нанимает руководителя отдела продаж, потому что «нужен РОП». Это как нанять дирижера и потом пойти искать ему оркестр. Он приходит и первым делом спрашивает, кем ему тут дирижировать. Через полгода собственник решает, что РОП был плохой. А его просто наняли на шаг раньше, чем для него появилась работа. На этом шаге нужен был один менеджер и полгода, чтобы научиться им управлять.

Этот порядок я не придумала. Еще в 1962 году историк бизнеса Альфред Чандлер в книге «Стратегия и структура» сформулировал: структура следует за стратегией. Сначала решаешь, куда едешь, потом под это строишь устройство. Мои пять шагов — это он же, только для бизнеса на десять человек: цель и цифры — стратегия, процессы, роли и люди — структура.

И тут обычно вспоминают Джима Коллинза с его «сначала кто, потом что»: сначала посади в автобус правильных людей, а потом решай, куда ехать. Звучит как прямое опровержение. Но Коллинз говорит о том, каких людей брать: характер, ценности, отношение к делу. А не о том, на какую роль брать человека, когда работы для этой роли еще нет. Так что одно другому не мешает. Каких людей брать — по Коллинзу. Когда и на какую роль — по порядку.

Если нанять раньше, чем появилась работа, человек приходит и начинает искать, чем заняться. И находит. Обычно то, что сам умеет и любит.