Ответ на вопрос - а почему я должен?
В своей работе при внедрении каких-либо изменений, либо на этапе интервью работников подразделений о выполнении какой-либо работы я часто слышу вопрос - а почему я должен это делать? (Речь о документе, передачи информации, телефонном звонке, письме и т.д.) Первая реакция на этот вопрос - дергающийся глаз, а вторая - проработка возможных улучшений, поиск причин, почему у работника нет понимания, что эти вот функции - это действительно его работа.
Что тут можно сделать, на мой взгляд: 1. Пошаговая проработка процесса, в котором должен участвовать данный работник. 2. Поиск ответственных за данную работу, назначены ли они вообще? Заглянуть в KPI и регламенты, если они есть. 3. Детальный расспрос работников о их функциях, передаче работы следующему звену в процессе. 4. Проверка обеспечения необходимыми для функционирования процесса ресурсами. 5. Проверка установлены ли вообще требования к промежуточным результатам в выделенном процессе. К примеру, промежуточный результат процесса - это документ. Но он не может быть любым, у него должна быть какая-то установленная форма, содержание необходимой информации, ответственные лица и т.д. От этого промежуточного результата зависят качество и сроки работы следующих звеньев в процессе, а соответственно качество и сроки результата, который получит потребитель. Этот пункт критически важен. 6. Что важно - всегда в таких случаях голове стараюсь держать мысль о том, что вероятнее всего всё-таки это не работник такой-сякой негодяй, пришел на работу чтобы специально все тут испортить. Это в системе где-то ошибка, которую надо найти и исправить. На человеческий фактор ссылаться в последнюю очередь, если не найдены системные ошибки.
В ходе всей этой работы в голове уже формируется модель процесса AS IS с её узкими местами и возможностями для улучшения. После этого необходимо выделить причину системной ошибки и разработать совместно с руководством корректирующие действия (КД). Если КД внедрены и ситуация исправлена, необходимо также разработать контрольные точки, отслеживающие результативность отработанного процесса. Бывает и так, что КД не помогли, тут мы обращаемся в соответствии с циклом PDCA в анализ процесса и разрабатываем новые КД.
Сталкивались ли вы с подобным вопросом от работников и что предпринимали?
· 29.10
Анна, добрый вечер 👋🏻 В вашем описании я вижу несколько методологических вопросов. Прежде всего, вы объединяете две принципиально разные ситуации: внедрение изменений и интервьюирование сотрудников при исследовании текущей деятельности. В первом случае необходимость изменений уже должна быть обоснована, во втором мы еще только изучаем существующую организацию работы. Поэтому не совсем понятно, почему вопрос сотрудника в обоих случаях становится основанием для поиска проблем и проработки улучшений. Возможно, это неудачный стилистический ход самого поста 😌 Далее вы пишете, что в ходе анализа формируется модель AS IS с узкими местами и возможностями для улучшения, после чего необходимо определить причину системной ошибки. Но почему мы заранее предполагаем наличие узких мест и системной ошибки? Исследование процесса вполне может показать, что существующий порядок работы обоснован и изменений не требует. Это кстати типичное искажение: "Если я делаю AS IS, значит точно есть какая-то проблема или горизонт для оптимизации". Даже если они объективно есть, не всегда их "устранение" экономически целесообразно 😌 Отдельный вопрос у меня вызывает последовательность работы с корректирующими действиями. Вы пишете, что после их внедрения и исправления ситуации необходимо разработать контрольные точки для отслеживания результативности. Но на основании каких критериев тогда устанавливается, что ситуация действительно исправлена? Критерии успешности изменений и способы проверки их достижения очевидно должны быть определены до оценки результата. Наконец, мне не совсем понятна роль PDCA в описанной вами последовательности. Из вашего поста следует, что Вы обращаетесь к нему, если корректирующие действия не дали результата, хотя планирование, выполнение и проверка результативности этих действий уже могут осуществляться в рамках данного цикла. Возможно, это тоже неудачный стилистический ход самого поста 😌
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён
· 29.10
Иван, добрый вечер! Пронумерую пункты для удобства. 1. В моем опыте было такое, что при попытке внедрения изменений сотрудники тоже оказывали сопротивление с этим вопросом - почему я? 2. Соглашусь, не всегда мы ловим звёзды и ищем/находим системные ошибки, но думаю анализ провести лишним не будет в таких случаях. 3. А если изначально не было этих критериев, управление происходило "в ручном режиме", мы же для того и выстраиваем систему, создаем недостающие элементы. Оценить результативность также можно проверив устранена ли коренная причина несоответствия. 4. Соглашусь, в соответствии с циклом PDCA вся эта работа начинается и продолжается
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 30.10
Доброе утро 👋🏻 У меня складывается впечатление, мы немного разминулись в предмете обсуждения. Попробую написать короче 😌 В первом пункте я не ставил под сомнение существование сопротивления изменениям. Вопрос заключался в том, почему две разные ситуации, внедрение изменений и исследование текущей деятельности, приводят вас к одной и той же постановке аналитической задачи. Во втором пункте речь шла не о целесообразности проведения анализа, а о том, почему наличие узких мест и системной ошибки предполагается еще до получения его результатов. Что касается третьего пункта, отсутствие критериев оценки в текущем состоянии процесса не мешает определить их при проектировании изменений. Мой вопрос был о другом: каким образом вы устанавливаете, что ситуация исправлена, если критерии успешности разрабатываются уже после внедрения корректирующих действий? И отдельно я хотел бы обратить внимание на ваше последнее утверждение. Устранение коренной причины несоответствия и достижение запланированных результатов процесса не являются тождественными понятиями. Вы фактически предлагаете оценивать результативность процесса через устранение причины несоответствия, хотя это разные предметы оценки 😌 А вот по четвертому пункту, полагаю, мы пришли к общему пониманию 😌
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 30.10
Добрый день, Иван! 1. Да, при внедрении изменений анализ уже обоснован и проведен. А при интервью не всегда мы придем к постановке задач аналитики. Например, при внутреннем аудите не всегда находим потенциал для улучшения. Но если раз за разом слышится этот вопрос от работников в ежедневной деятельности, для меня это повод задуматься, возможно что-то идёт не так. 2. Согласна, что выводы делаются после проведения анализа. 3. Оценка об исправлении ситуации может основываться на исправлении изначальных несоответствий, которые послужили основой для анализа. Значит, эти два понятия надо разделить в посте - оценка результативности процесса в целом и устранение причины несоответствия.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён