эмоциональной приверженности. 🎥 Прочитал статью HBR о том, что интеллектуального согласия с новой стратегией недостаточно. Чтобы она работала, руководящей команде нужна общая эмоциональная вовлечённость. Исследователи изучили, как топ-команды вырабатывают приверженность предназначению, опираясь на 500 часов наблюдений и 58 интервью. Главный вывод. Команды, которые действительно прониклись целью, не спешили с формулировками. Они проходили трудный эмоциональный путь: сталкивались с непростой реальностью, выдерживали дискомфорт, сравнивали ощущения и только потом находили слова, которые чувствовали своими. Команды, которые терпели неудачу, поступали наоборот. Относились к цели как к рациональной задаче, которую нужно выполнить быстрее. Рано переходили к формулировкам. Избегали дискомфорта. Или позволяли эго сорвать процесс. Три фазы эмоциональной приверженности. Выявить эмоции вокруг проблемы. До того как команда напишет заявление о цели, каждый руководитель должен осознать, какие чувства вызывают у него стратегические проблемы. Разочарование указывает на заблокированные изменения. Тревога — на воспринимаемые угрозы. Вина — на прошлые решения, которые нужно признать. Надежда — на возможности, в которые команда верит. В успешных командах лидеры испытывали одновременно беспокойство о настоящем и надежду на будущее. Сочетание противоположных эмоций заставляло их отказаться от старого понимания проблемы. Оставаться в дискомфорте достаточно долго. Напряжение — не признак плохого процесса, а важные данные. Оно показывает, что лидеры ценят, чего боятся и что избегали. Успешные команды встречались в непривычных местах: в ботанических садах или на складах вместо переговорных. Смотрели на жалобы сотрудников и клиентов, на предупреждения компаний, которые не смогли адаптироваться. Один участник описал это как «взглянуть в ужасное зеркало». Некоторые хотели остановить процесс. Но дискомфорт не сглаживали. Его выдерживали, чтобы команда вместе его осмыслила. Превратить эмоции в слова, которые команда чувствует своими. Только после этого команда начинала формулировать цель. Самые эффективные заявления короткие. Краткость заставляет принимать решения. Процесс был медленным и болезненным. Одна команда часами спорила об одном слове. Другая перемещалась по комнате, вставая рядом с разными версиями фразы, пока группа не увидела, где формируется приверженность. Три условия успеха. Доверие. При низком доверии эмоциональное возбуждение делает хуже. Вместо честности процесс вызывает обвинения, уход или враждебность. Смирение. Команды терпят неудачу, если не могут принять критику. Лидеры должны быть готовы столкнуться с доказательствами того, что организация не такая, как им хотелось бы. Время. Давление заставляет торопить именно тот процесс, который мог бы помочь хорошо ответить на вызов. Для управления процессами это особенно точно. Когда мы внедряем Task Mining, Process Mining или ИИ-агентов, стратегия тоже требует эмоциональной приверженности руководства. Если топ-команда соглашается только интеллектуально, сотрудники это почувствуют. Они оценят не только слова, но и то, как они сказаны и что за ними следует. Стратегия становится мощной, когда лидеры проработали реальность за ней: разочарования, страхи, надежды и конфликты. Слова важны. Но лишь благодаря тому, что команда прошла, чтобы сделать их правдой. 🔗 To Make a New Strategy Stick, Executives Need Shared Emotional Investment #Лидерство #Стратегия #BPM #Трансформация #HBR