Почему одни функциональные руководители становятся CEO, а другие годами остаются на уровне директора по маркетингу, финансам, производству, персоналу, продажам или правовым вопросам?

Кстати, я знаю примеры CEO, выросших из всех перечисленных функций. Дело не только в опыте и мотивации. Сложно начать думать и принимать решения как CEO задолго до назначения.

Разберём 4 барьера.

1️⃣****Сильная функциональная экспертиза ≠ готовность управлять всем бизнесом

Директор по маркетингу может прекрасно управлять лидогенерацией и влиять на рост продаж, но CEO должен учитывать ещё и себестоимость, санкции, риски, операционные расходы и финансовую устойчивость компании.

Финансовый директор может прекрасно разбираться в отчётности и планировании бюджета, но для управления бизнес вертикалью потребуется понимать продукт, клиентов и производство.

Что делать: выходить за границы своей функции. Участвовать в кросс-функциональных проектах, разбираться в экономике бизнеса и изучать процессы смежных подразделений.

2️⃣****Недостаточно убедительных результатов в одной функции — нужен опыт управления P&L

Например, директор по продажам может обеспечить рост выручки на 30%. Но если для этого компания существенно увеличила затраты и снизила маржинальность, такой рост может быть неуспешным с точки зрения оценки генерального директора.

Что делать: искать возможности управлять отдельным бизнес-направлением, продуктом или проектом с ответственностью за доходы, расходы и прибыль.

3️⃣Сложно перейти от операционного управления к стратегическому

Функциональный руководитель часто сосредоточен на достижении целей своего направления.

CEO приходится решать другие задачи: в какие рынки инвестировать, от каких продуктов отказаться, где искать новые источники роста и какие риски компания может себе позволить.

Что делать: если вы больше сфокусированы на рисках, ищите новые возможности для роста и партнерств; если сфокусированы на развитии, думайте и о рисках и негативных сценариях решений. Участвовать в разработке долгосрочных планов компании, предлагать новые направления развития и оценивать решения с позиции всего бизнеса. Прикладная идея - один день в месяц выделять на обдумывание и обсуждение долгосрочных целей и сценариев со своей командой и в идеале с приглашенным фасилитатором.

4️⃣****Недостаточно опыта взаимодействия с учредителем и советом директоров

Генеральный директор согласовывает интересы разных сторон: акционеров, инвесторов, партнёров и руководителей подразделений.

Здесь важны способность аргументировать сложные решения, управлять ожиданиями и брать ответственность за результат в условиях неопределённости.

Что делать: некоторым клиентам в рамках «Карьерной Диагностики» я рекомендую постараться получить опыт работы в качестве Независимого члена Совета Директоров или члена Экспертного Совета и подсказываю контакты. Ценно развивать навыки работы с ключевыми заинтересованными сторонами, участвовать в стратегических комитетах и учиться представлять бизнес-решения на языке финансовых результатов и рисков.

КАК ОЦЕНИТЬ СВОЮ ГОТОВНОСТЬ К РОЛИ CEO?

Попробуйте ответить на три вопроса: 1. За какие результаты всего бизнеса, а не только своей функции, я уже отвечал(а)? 2. Какие стратегические решения я принимал(а) самостоятельно и как они повлияли на компанию? 3. Какие компетенции мне необходимо развить, чтобы претендовать на управление целым бизнесом?

Если ответы вызывают затруднения, это нормально. Возможно, стоит точнее определить свои сильные стороны и промежуточные роли на пути к позиции CEO. Ровно такой сценарий и случился у одного нашего клиента.

В этом может помочь карьерная диагностика Career Booster. Вместе с консультантом вы оцените свой управленческий опыт, рыночные перспективы и возможные промежуточные роли с планом действий по итогам.

К переходу на роль CEO стоит готовиться задолго до появления подходящей вакансии.