Ребят, я уже более 3 лет консультирую команды и руководителей в состоянии продуктовой трансформации…хочу написать про одну проблему, с которой сталкиваюсь очень часто: глубинная архитектурная дисфункция организационного дизайна и целеполагания, где бизнес-структура противоречит продуктовой логике.

В менеджменте и теории систем это явление называют «функциональной раздробленностью» или избыточной специализацией, которая приводит к созданию «колодцев» (silos). Команды созданы не под ценность для клиента или бизнес-метрику, а под функциональные колодцы (например:«команда биллинга», «команда личного кабинета», «команда поддержки бэкенда»). Их зона ответственности ограничена кодом, процессами или экранами. Компания использует эти команды как «исполнительный станок». Стратегия пишется в кабинетах директоров, а командам спускается готовый бэклог фич. В такой модели у людей атрофируется стратегическое мышление: они привыкли мыслить не гипотезами и рынками, а задачами и релизами.

В итоге команды идеально оптимизируют свой маленький процесс, но в масштабах всей компании это не создает никакой новой ценности, потому что продукт в целом упирается в потолок рынка.

И вот мы начинаем с такими командами разбирать возможные ставки и обнаруживаем, что любое предложение выйти в новый сегмент, например, для них это для них источник колоссального стресса и риска! Человек, который говорит им про стратегию- человек из космоса, который «опять принес какие-то воздушные замки и отвлекает от реальной работы». В их системе координат думать о «новом сегменте» прямо сейчас - это роскошь, равносильная размышлениям о колонизации Марса во время пожара в доме.

И вот когда вы говорите про емкость рынка, юнит-экономику, смену ценностного предложения или продуктовые метрики, операционная команда часто слышит просто абстрактный шум. Им кажется, что вы занимаетесь словесной эквилибристикой, потому что у них нет опыта проверки продуктовых гипотез на открытом рынке.

Продолжение следует…