Иногда складывается впечатление, что главная задача руководителя проекта — построить объект в установленный срок. Но если бы всё было настолько просто, строительством можно было бы управлять по принципу: не хватает людей — нанять, не хватает техники — купить, не успеваем — организовать дополнительные смены. Только есть один нюанс. Любой проект существует в условиях ограничений: денег, времени и ресурсов. И эти ограничения нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Можно сократить срок строительства, увеличив количество людей. Но принесёт ли это экономическую выгоду? Можно приобрести дополнительную технику и ускорить выполнение работ. Но что делать с этой техникой после завершения проекта? И оправдает ли ускорение затраты на её приобретение? Можно направить лучших специалистов на один проблемный объект. Но не создадим ли мы этим дефицит на трёх других? Решение, оптимальное для одного объекта, далеко не всегда оптимально для компании в целом. И вот здесь начинается настоящее стратегическое планирование. Представим ситуацию. На объекте необходимо ускорить монолитные работы. Самое очевидное решение — привлечь дополнительные бригады, увеличить количество техники, организовать работу в две смены. Но прежде чем принимать такое решение, стоит задать несколько вопросов: Есть ли у нас свободные ресурсы на других объектах? Можно ли изменить последовательность выполнения работ без увеличения затрат? Что действительно ограничивает производительность: количество людей, техника, фронт работ или поставка материалов? Как изменится себестоимость при ускорении? Получим ли мы экономический эффект, соразмерный дополнительным затратам? И самое интересное: иногда оказывается, что проблема вообще не в количестве ресурсов, а в том, как организована их работа. Стратегическое планирование — это не поиск способа выполнить задачу любой ценой. Это выбор наиболее выгодного решения из реально доступных. Причём планирование должно учитывать не только отдельный объект, но и весь портфель проектов компании. Одна и та же единица техники не может одновременно работать на двух площадках. Один и тот же специалист не может закрывать потребность сразу нескольких участков. А бюджет компании не становится бесконечным только потому, что мы придумали красивое организационно-технологическое решение. Особенно опасна ситуация, когда каждый руководитель проекта пытается добиться максимального результата исключительно на своём участке ответственности, не учитывая интересы остальных проектов. В итоге локально все стараются работать эффективно, а компания в целом несёт дополнительные расходы. Именно поэтому мне кажется неправильным оценивать качество управления строительством исключительно по соблюдению сроков. Сроки важны. Качество и безопасность обязательны. Но нельзя забывать и об экономике. Хороший руководитель проекта не тот, кто способен построить объект любой ценой. А тот, кто умеет достичь результата с максимально эффективным использованием ограниченных ресурсов. Потому что цель бизнеса — не просто построить. Цель — выполнить обязательства, сохранить управляемость процессов и заработать. И иногда самое грамотное управленческое решение — не добавить ресурсов, а отказаться от необоснованных затрат. А как вы считаете: что лучше характеризует эффективность руководителя проекта — выполнение сроков или экономический результат проекта?