🎥 Продолжил разбираться в теме неопределённости. Нашёл статью Майкла Уоткинса из IMD — «Leadership development: Why ready-enough beats ready-now». Она помогает шире взглянуть на то, как руководителю действовать под давлением. Анализ не снимает неопределённость. Уоткинс описывает руководителя, которому нужно обеспечить поставку заказа на 40 млн долларов в условиях трансграничных ограничений. Команда моделирует варианты с помощью ИИ. Но каждый вариант несёт свои риски: потеря маржи, смена поставщика, зависимость от спорных предположений. Дополнительный анализ не устраняет неопределённость и не облегчает окончательный выбор. Задача руководителя смещается с получения аналитики на вынесение суждения: чему доверять, что реализовать и что проигнорировать. Это относится и к рекомендациям ИИ, работу которого руководитель может понимать лишь частично. Устойчивость — это не только способность выдерживать нагрузку. Уоткинс выделяет несколько качеств: · способность видеть ситуацию с разных точек зрения; · умение удерживать противоречащие позиции и балансировать между ними; · эмоциональная саморегуляция в условиях стресса; · способность замечать изменения и корректировать поведение. Речь не просто о том, чтобы меньше нервничать. А о сохранении способности мыслить и принимать решения под давлением. Не стоит ждать полностью готовых руководителей. В быстро меняющейся среде модель ready-now — «полностью готов к должности» — становится нереалистичной. Уоткинс предлагает ориентироваться на ready-enough: человек достаточно подготовлен, чтобы принять роль, и способен дорасти при поддержке организации. Это связано с тремя факторами: геополитической нестабильностью, развитием ИИ и сокращением промежуточных управленческих ступеней. В итоге руководители раньше получают сложную ответственность и меньше подготовительного опыта. Ответственность нельзя перекладывать только на самого руководителя. Уоткинс предлагает четыре направления: 1. Раньше начинать развитие будущих руководителей. 2. Давать сложные межфункциональные задачи с ограниченными данными. 3. Оценивать не только прошлые достижения, но и способность учиться. 4. Поддерживать переход в новую роль: до назначения, в первые 90 дней и после. Инструменты поддержки: карта заинтересованных сторон, наблюдение за предшественником, оценка команды, коучинг и небольшие значимые первые результаты. Для управления процессами это прямо применимо. Когда мы внедряем Task Mining, Process Mining или ИИ-агентов, мы тоже не можем ждать полной ясности. Мы моделируем, ошибаемся, корректируем. Ценность руководителя — не в знании всех ответов. А в способности судить, чему доверять, и создавать условия, где команда может расти по ходу дела. Главный вывод. Неопределённость не требует идеального плана. Она требует способности действовать с неполными данными, признавать ограничения и развивать людей, а не ждать готовых героев. 🔗 Leadership development: Why ready-enough beats ready-now #Лидерство #Неопределённость #BPM #HBR #Управление