Часто слышу от руководителей и специалистов, у которых в подчинении есть операционисты: людей не хватает.

Понятно, что новые задачи появляются постоянно, и кто-то должен их делать. Но если сесть и подумать, новая задача — не всегда дополнительная нагрузка. Часто она перекликается со старыми, а где-то может их заменить: старый отчёт становится не нужен, часть работы уже делается в рамках другого процесса. А значит, если пересмотреть задачи и перераспределить ресурсы внутри команды, можно удержать трудозатраты на прежнем уровне, а где-то даже снизить.

Беда в том, что заниматься этим никто не хочет.

Можно добавлять сколько угодно инструментов и людей. Но без грамотной организации и распределения обязанностей это не поможет. В должностной инструкции обычного специалиста 10–20 пунктов. Если к каждому пункту добавится короткий отчёт на пару минут, это ещё не повод нанимать человека. Возможно, какой-то старый отчёт давно никому не нужен, и его можно просто перестать делать.

Нужно разобраться: —   что мы делаем сейчас; —   что делали раньше; —   что действительно нужно; —   как будем это делать дальше.

Тогда окажется, что на каждую новую задачу не нужен отдельный специалист. Иначе можно увешать штат людьми, как ёлку игрушками, а они просто будут отсиживать время.

При этом сопротивление в команде есть всегда: «А как я это буду делать?», «Почему я, а не он?».

Как вы распределяете новые задачи в команде и объясняете людям, зачем это нужно?