Как-то я написал в своём тг-канале пост о стратегии ничегонеделания. Объяснял, почему руководителю нужно регулярно восстанавливаться, перечислял признаки управленческой усталости и советовал заранее бронировать в календаре время, когда ты ничего не делаешь.

Отдельно предупреждал: если перестал радоваться небольшим успехам своей команды, пора передохнуть. Хороший получился пост, мне самому понравился.

Спустя полгода с небольшим я обнаружил, что почти ничего не чувствую

То, что раньше вызывало азарт или радость, перестало задевать, и даже раздражение куда-то делось. Задачи закрывались быстро, всё шло своим чередом, а я работал как хорошо настроенный ИИ-агент, который последовательно выполняет нужные операции и ничего по этому поводу не испытывает. Как сооснователь AI-платформы, я хорошо представляю, как такой агент выглядит со стороны. Узнать его в зеркале оказалось неприятно.

Выходит, знание о выгорании от него не защищает. Я понимал механику, сам о ней рассказывал и всё равно пропустил момент, когда пора было воспользоваться собственными рекомендациями. Пропустил я его по двум причинам, и обе, подозреваю, знакомы многим руководителям.

Выгорание выглядело как хорошая работа

К тому моменту я больше полугода не был в отпуске. В календаре сменяли друг друга проекты, командировки, выступления, заседания жюри и новые задачи. Аврала, от которого хочется сбежать, при этом не было: почти всё в расписании было тем, ради чего я вообще этим занимаюсь.

От тяжёлого проекта отдыхать естественно, а от собственных успехов отпуск никто не берёт.

Повода остановиться не появляется, потому что всё идёт хорошо. Снаружи тоже ничего не ломалось — по рабочим показателям я выглядел как человек в отличной форме.

Отсутствие радости никак о себе не сообщает

Вторая причина обиднее. В своём посте я описал признак, который вроде бы легко проверить: перестал радоваться небольшим победам команды. Только боль или злость замечаешь сразу, а то, что чего-то не хватает, обнаруживаешь, лишь когда сравниваешь с тем, как было раньше.

Чтобы понять, что ты больше не радуешься, нужно сначала вспомнить, что раньше радовался. На такие сравнения у меня не оставалось ни времени, ни настроения. При этом я считаю собственную энергию одним из важнейших рабочих ресурсов руководителя. Люди должны выходить со встреч с тобой с желанием что-то делать, с новыми идеями и ощущением, что всё получится.

Когда силы заканчиваются, это быстро отражается на остальных. У кого-то появляется раздражительность, у меня появилось ровное безразличие, и команда такие перемены считывает раньше, чем ты сам.

Поэтому мне никогда не была близка идея, что собственник бизнеса обязан оставаться на связи круглосуточно. Отключаться входит в обязанности руководителя так же, как ходить на встречи.

Хватило одной недели

Уехать куда-нибудь далеко возможности не было, поэтому мы с семьёй погрузились в машину и отправились на неделю в Карелию. Нас встретили лес, тишина, комары в совершенно промышленных масштабах и дикая малина. Прожил неделю без необходимости постоянно что-то решать и обдумывать. Оказалось, этого вполне достаточно, чтобы проветрить голову.

Мы часто откладываем отдых, потому что ждём идеального отпуска на две недели у моря, когда всё закончится. Мне хватило недели леса в нескольких часах езды от дома.

Намерение проигрывает любой встрече

Вернувшись, я почти сразу открыл календарь, чтобы запланировать следующий отдых. В очередной раз убедился, что желание когда-нибудь отдохнуть само по себе ничего не меняет. Можно прекрасно понимать, насколько тебе нужен перерыв, и даже написать об этом хороший пост.

Подозреваю, что мой пост тоже был способом отложить отпуск: я подумал правильные мысли, собрал реакции, порадовался им, и мне стало казаться, что я уже что-то для себя сделал.

Пока отдых остаётся намерением, он проигрывает любому проекту, встрече или командировке, потому что у них есть дата, а у него её нет.

Поэтому теперь я ставлю отпуск в календарь так же, как встречу с клиентом, которую нельзя перенести, и делаю это раньше, чем туда успевают встать проекты.