Сейчас только наш домашний кот не говорит о том, что везде слышно: сокращение, сокращают, будут сокращать.

У меня в начале года завис вопрос: ну сократили — а дальше что? Это же сокращение ФОТ, и всего-то.

Первый уровень просчёта — тактическая иллюзия Получили экономию в моменте, перераспределили функционал по оставшимся — а дальше что? Подрыв доверия к компании и основа для сомнений сотрудников. Стало меньше расходов — а стало ли больше роста? Или просто выросла загруженность при том же объёме работы?

Сунь-цзы: «Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, то один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение».

Компания не знает данных по рынку, доли в нише, ситуации у конкурентов, рисков, и потенциалов в цифрах. И не знает главного — «себя»: боеспособность команды, стоимость потери кадров, пределы психологической мобильности оставшихся и их мотивацию. Сокращение в такой ситуации — война вслепую.

Второй уровень просчёта — кризис как война Представим кризис как армаду всадников и пехоту, вооружённых изменениями и новой бизнес-архитектурой. А вы — собственник или топ — предводитель войска своего. Разведка — движется армада изменений и перестройки процессов. И вместо того чтобы сохранить войско, провести структурные усиления, выстроить защиту, вы просто распускаете часть войска — по инерции “как все”.

Клаузевиц: «Тактика нужна, чтобы выиграть битву. Стратегия нужна, чтобы выиграть войну».

Сокращение штата — тактический ход. Он выигрывает битву за экономию в моменте. Но война — за рынок, за команду, за будущее — так не выигрывается. Команда — не «расходная статья», а актив, требующий вложения.

Третий уровень просчёта — неверная модель управления ресурсами «Делая как все — получишь в итоге тоже что все». А этот кризис не столько денежный, сколько структурный.

Друкер: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно».

Сокращение само по себе не является управлением. Управление — это как мотивировать команду работать эффективнее, без выгорания. Если этого не происходит — речь не об оптимизации, а о просчёте под маской «антикризисных мер».

Четвёртый уровень просчёта — стратегические последствия Скажете: будут же закрытия, банкротства! Но я остаюсь уверенным: часть сокращённых сменит специализацию — наименьшая масса. Немалая часть усилит конкурентов — за счёт знаний и опыта, которые вы выпустили. И немалая часть откроет своё дело и начнёт жёстко конкурировать с «родительскими» компаниями, откуда вышли по принуждению.

Сокращая команду, бизнес решает тактическую задачу — ослабляя себя стратегически и создавая ещё больше соперников.

Единственное исключение — реальный внутренний кризис отдельной компании. Но и тогда сокращение не «стратегия».

«Знаешь, порой мне кажется, что некомпетентность страшнее шпионажа. Она после себя оставляет руины в экономике, политике и военном деле, — озвучил интересную мысль мой друг и коллега по службе и перу Валерий Пирогов» — цит. по: А. Терещенко, «Руины некомпетентности».

Вывод Сокращение — это «мышление проблемами». А про эффективных людей Стивен Кови писал: «Эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят проблемы».

Кризис — новый вызов, за которым огромные потенциальные рынки. Но чтобы туда дойти, нужно не распускать войско, а перестраивать его под новые задачи.

Сокращение штата — не стратегия. Это либо тактическая иллюзия экономии, либо признание, что управлять имеющимися ресурсами командир не умеет. В структурном кризисе второе — смертельно.

Вопрос к вам: сталкивались ли вы с ситуацией, когда сокращение в вашей компании усиливало конкурента(ов)?