Был у меня случай, когда я работал в одной большой компании. В наш департамент развития взяли менеджера. Вместе с другими она должна была развивать пакет услуг: искать подрядчиков, придумывать новые предложения, упаковывать продукт. Я на том проекте отвечал за взаимодействие нашего департамента с IT и маркетингом. Прошло пару месяцев, и директор решил девушку уволить. Причина вроде бы очевидная: ни одной новой услуги, никаких заметных подвижек, новых поставщиков тоже нет. Он собрал руководителей групп, чтобы послушать наше мнение. Всем Маша нравилась. Её успели полюбить. Но аргументов против увольнения, если смотреть на результаты работы, особо ни у кого не было. Тогда я взял слово. Говорю: — Всем нам нравится Маша. Но есть ведь у неё одна черта, которая нас то веселит, то доводит до белого каления. Ужасная дотошность. Она за обедом вполне могла начать пересчитывать макароны в тарелке, чтобы доказать, что ей положили меньше. Или, когда я рассказывал про красивый закат на побережье, обязательно уточнить, сколько на пляже было лежаков и какого они были цвета. А у нас в отделе почти все люди творческие. Поэтому рутинное согласование новой услуги с юристами, финансистами, безопасниками и ещё бог знает кем регулярно превращалось в месяцы мучений. Менеджеры нервничали. Ругались. Забывали, кому уже отправляли документы, кто что вернул и на каком согласующем всё опять застряло. И я предложил: — А давайте посадим Машу на согласование всех новых услуг департамента. Пусть вся эта бюрократическая машина будет её зоной ответственности. А через месяц, если хотите, уволите. Через месяц уже никто в департаменте не представлял, как мы раньше работали без Маши. То, что раньше было длинным и занудным квестом с юристами, финансистами и безопасностью, вдруг превратилось в нормальный управляемый процесс. Маша знала, где находится каждый документ. Кто его согласовал. Кто не согласовал. Почему. Когда обещал ответить. И кому пора напомнить ещё раз. Производительность менеджеров выросла. Новые услуги стали запускаться примерно на 50% быстрее, а количество заказов росло на 15-20% в месяц. Мы наконец начали выполнять план. Все были счастливы. А Маша просто расцвела. Оказалось, что она о такой работе чуть ли не мечтала. Мне эта история запомнилась надолго. Потому что человека, которого уже почти признали слабым сотрудником, вообще не пришлось учить работать лучше. Не пришлось мотивировать. Не пришлось менять. Нужно было всего лишь заметить, что качество, которое мешало ей в одной роли, оказалось почти идеальным для другой. Иногда человеку не нужно помогать стать лучше. Иногда достаточно перестать заставлять его быть тем, кем он не является.