Эффект подобия, или как мы избежали ошибки увольнения
«Похоже, пора менять финансового и операционного директоров. У них взгляд какой-то потухший, и каждое решение тормозят. Мы с коммерческим генерим , рвемся вперед, а они только вздыхают и делают всё со скрипом. Не знаю, как их раскачать, да и можно ли?»
Начала разбираться. Очевидно, что у директоров, про которых говорит собственник, проблема с мотивацией. Но она просто так не пропадает, да еще у двоих сразу. Я всегда настаиваю, что кадровые решения нельзя принимать на основе эмоций и «мне кажется», «я почти уверен».
Лучшая основа для решений – это информация.
Начали с диагностики и личных встреч со всеми членами управленческой команды. Подчеркиваю – со всеми. Если два человека «выпадают» из казалось бы сложившейся среды, надо видеть всю картину целиком. И если даже придется поменять директоров, то точно знать, кого брать, и не наделать ошибок.
Ситуация была интересной.
Здесь проявилась ловушка, которую в организационном поведении называют эффектом подобия.
Руководители бессознательно формируют команду из своих «копий». Мозгу так проще: если человек думает как ты, не нужно тратить энергию на расшифровку его мотивов и поведения, возникает иллюзия полного понимания и надежности.
Здесь именно это и случилось. Сам CEO, коммерческий директор и маркетолог оказались ярко выраженными «победителями» и «вдохновителями». Это люди, которые мыслят масштабами, обожают скорость и легко идут на риск. И ему хотелось, чтобы все в команде были такими.
А те самые «выгоревшие» финдир и COO оказались классическими «аналитиками». Их природная суперспособность - видеть риски, считать ресурсы и находить слабые места в любой гениальной идее.
Да, они потеряли мотивацию, потому что боролись-боролись, да и устали.
В первое время они пытались ответственно выполнять свою работу аналитиков. Когда команда достигаторов на эмоциях принимала какое-то решение «Запускаем!», они задавали неудобные вопросы и просили время на просчет и анализ. Это воспринималось как сопротивление: «Вы всё усложняете! Не убивайте драйв!»
В итоге аналитики поняли, что их голос ничего не значит, закрылись и перешли в режим исполнения: «Ок, вы сказали - мы сделали». Вот таким нехитрым способом команда лишилась системы сдержек и противовесов.
Как мы решали эту задачу? Без резких движений
Шаг 1. Диагностика команды и легализация различий
Это перевело конфликт из эмоциональной плоскости («они нас тормозят») в структурную («у нас разные бизнес-роли, и компании необходим фильтр безопасности»)
Шаг 2. Проектирование матрицы полномочий
Все стратегические вопросы проходили обязательный финансовый и операционный аудит. Разработали правило принятия решений.
Шаг 3. Внедрение протоколов взаимодействия
Чтобы обсуждения не превращались в поле боя «пушнил» и «душнил», мы ввели стандарты коммуникации.
Что в итоге? Команда отмечает, что решения стали более прозрачными и взвешенными. Все приободрились после долгого противостояния.
Как бы я хотела сказать: «Делайте так же! Это просто» Но нет. «Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается»
Такие структурные решения требуют высочайшей дисциплины от каждого участника. Ведь в какой-то момент каждому приходится сдерживать свою природу и учитывать роль другого.
Главное – чтобы это не было тотальным перекраиванием личности. Ну а без управленческой и личной дисциплины в принципе мало что можно сделать стоящего.
