Строительная компания успешно выполняет один договор. Руководитель проекта контролирует производство, ПТО готовит документацию, снабжение обеспечивает поставки, директор оперативно решает возникающие вопросы. Затем компания получает еще два-три договора. Кажется, что нужно просто нанять дополнительных специалистов и повторить прежнюю модель. Но через несколько месяцев появляются конфликты за ресурсы, задержки документации, несогласованные закупки и рост управленческих расходов. Причина: компания увеличила количество объектов, но не перестроила систему управления. 1. Один договор: управление вокруг единого результата Когда компания исполняет один основной договор, многие функции можно объединить в одной команде. Типовая схема: директор по строительству; руководитель проекта или руководитель договора; начальник участка и производственная команда; ПТО; снабжение; сметно-договорная и финансовая поддержка.

Часть функций может выполняться одним специалистом, а часть — привлекаться централизованно или по мере необходимости. Все участники работают на общий результат. Конкуренции между объектами за специалистов и оборудование практически нет. Главная задача директора: обеспечить выполнение договора в установленные сроки, с контролируемыми затратами, требуемым качеством и надлежащим оформлением работ. Однако даже на одном объекте важно не смешивать ответственность. Начальник участка организует производство, руководитель проекта координирует договор, а директор управляет ресурсами и принимает решения в пределах своих полномочий.

2. Несколько договоров: появляется управление портфелем При одновременном исполнении нескольких договоров меняется сама логика управления. У каждого объекта собственные: сроки и этапы; договорные обязательства; бюджет и прогноз затрат; потребность в материалах и оборудовании; комплект рабочей и исполнительной документации; риски, претензии и платежи. При этом у компании часто остаются общими ПТО, снабжение, сметчики, инженеры, механизмы и финансовые ресурсы. Возникают две задачи, которые необходимо решать одновременно: На уровне договора — обеспечить результат конкретного проекта. На уровне компании — распределить ограниченные ресурсы так, чтобы совокупный результат всех договоров был максимальным и риски оставались управляемыми. Именно здесь директору необходимо перейти от управления отдельным объектом к управлению портфелем договоров. Больше подробностей: https://t.me/construction_director_system