В конце месяца продажам не хватает одной крупной сделки до плана. Клиент готов подписать договор, если компания изготовит заказ за пять дней вместо обычных десяти.

Менеджер обещает срок. Сделка закрывает план продаж.

У производства в этот момент уже собран график. Срочный заказ потребует остановить текущую серию, провести переналадку и нарушить план выпуска. Руководитель производства оставляет заказ в очереди. Его подразделение сохраняет нужный объём, но клиент получает заказ позже обещанного.

Компания не теряет заказ, но затем оплачивает срочную доставку и предоставляет клиенту скидку за нарушение срока. Часть маржи уходит на компенсацию последствий решений, которые по отдельности выглядели вполне разумными.

Продажи выполнили свой KPI. Производство тоже не провалило план. Но система оценки не помогла увидеть, как одно решение повлияет на общий результат заказа.

В этом и состоит сложность KPI. Он не просто измеряет уже выполненную работу. Со временем показатель начинает влиять на то, какие решения руководитель считает безопасными для своего подразделения.

Если менеджера по продажам оценивают только по выручке, ему трудно отказаться от сделки, которая помогает закрыть месяц. Если производство оценивают по объёму выпуска, срочная переналадка ради важного клиента становится для него потерей.

Оба руководителя могут понимать последствия своих действий. Но система оценки не помогает им сопоставить интересы подразделений и выбрать решение, наиболее выгодное для компании в целом.

Поэтому дело не в том, что у компании слишком много KPI или что функциональные показатели вообще не нужны. Проблема начинается, когда локальные цели существуют отдельно от результата всего процесса.

Сами по себе функциональные показатели эту задачу не решают. Важно, чтобы они были согласованы между собой, а руководитель видел не только выполнение своего плана, но и последствия решений для срока, качества, маржи и следующего этапа работы.

Иначе в отчёте всё будет выглядеть аккуратно: продажи принесли выручку, производство выпустило объём, руководители закрыли свои показатели.

А потом кто-то отдельно выясняет, почему бизнесу пришлось оплачивать последствия их успешного выполнения.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru