Фестиваль «Нашествие 2017» проходил в аномально дождливое лето. Владельцы всех магазинов в округе за 3 дня продали пятилетнюю норму резиновых сапог. В 2018 году какой будем ставить план прироста?)

Разбираете причины падающих результатов: «у менеджеров глаза не горят», «они не тем занимаются», «мотивация не работает». И сразу мчим жонглировать KPI, перенастраивать расчёт бонусов. Но на дистанции вместо исправления ситуации наблюдаем обратные эффекты -  в команде апатия, формализм, выгорание и потеря доверия к компании.

Иногда неплохо продуманная на бумаге система может криво работать из-за ошибок в применении. Проверьте их, прежде чем устраивать качели и снова вносить изменения.

·       Накидать команде дюжину KPI по всей линейке продуктов

Бывает так, что официально их 5, но фактически оценивается ещё 10 сверху. Менеджер не понимает, за что взяться: продавать продукт А, продукт Б или услугу поддержки. Без чёткого направления усилия либо не прикладываются вообще, либо размазываются тонким слоем.

Задайте фокус на 3–5 целевых показателях и назовите их ключевыми. Остальные назовите метриками с иным уровнем значимости.

·       KPI установлены одни, а на совещании спрашивают про другие

Нередкая ситуация, особенно, если KPI сотрудников и их руководителя различаются. Продавец будет стремиться не попасть под розги (если он не мазохист) и делать то, за что будут спрашивать. Но смелый продавец может игнорировать оценку руководителя и делать по-своему, чтобы заработать. Так или иначе, прописанная система не работает.

В первую очередь спрашивайте то, что прописано в KPI. А уже далее, если нужно, про метрики второго порядка. Приоритетность ключевых показателей должна явно прослеживаться.

·        Делаете менеджерам “сюрпризы”: спонтанно меняете показатели

Нельзя в середине легкоатлетического забега объявить, что победителя на финише определят по весу поднятой гири.

Правила должны быть стабильными до конца периода оценки. Если ошиблись, признайтесь и меняйте. Но это должно быть редкое явление, как снегопад в мае.

·        Откуда берутся цифры в показателях, знает только тот, кто их считает

Опереться можно на твёрдое. Если менеджер каждый раз удивляется цифрам на мониторе, он перестаёт направленно действовать и переходит в режим энергосбережения.

Внедряйте только прозрачные метрики. Поясняйте, как получаются показатели, чтобы сотрудники доверяли итоговым цифрам. Показывайте причинно-следственные связи, чтобы подсветить последствия действий и научить действовать наперед, а не реагировать на «пожары».

·       Поставить в оценку показатель, на который менеджер слабо влияет

Продажи мороженого летом в парке сильно зависят от активности солнца и силы дождя. Наполнение кассы не покажет вклад продавца.

Некоторые показатели необходимо рассматривать в совокупности с другими. Не игнорируйте логичные взаимосвязи, ведь менеджер «на земле» их хорошо чувствует.

·             «Стимулирующие» (сильно завышенные) цели

Моё любимое. Ну ведь всех манит Эверест! Неужели даже тех, кто на третий этаж поднимается на лифте? Нет надёжнее способа убить желание вкладываться, чем невыполнимая цель.

Да, цель должна требовать усилий. Но и желание их прикладывать должно сохраниться. Обсуждайте планы с менеджерами, настраивайте их индивидуально. У каждого свой Эверест.

А из вашего опыта какие ошибки в постановке KPI встречаются чаще всего?

#KPI #Продажиb2b #УправлениеПерсоналом #SaaS #МотивацияСотрудников