Как превратить противников в амбассадоров? Кейс СИБУРа

Представьте: ещё вчера вы утром уходили на завод, вечером возвращались домой к семье. А сегодня руководство объявляет: теперь будете работать вахтовым методом и жить в изоляции от внешнего мира.

На дворе 2020 год. Пандемия. Именно с такой ситуацией столкнулись сотрудники тобольских предприятий СИБУРа. Компания вводила новый режим, чтобы защитить людей от коронавируса и обеспечить непрерывность производства.

Работники недовольны. Жёны возмущены. Слухи множатся.

Кому понравится перспектива надолго оставить семью? Особенно когда никто толком не понимает, как теперь будет устроена жизнь.

В этот момент ко мне обратился СИБУР с антикризисной задачей: снизить напряжение и сопротивление сотрудников переходу на вахтовый режим.

Можно было, конечно, выпустить ещё десять разъяснений о том, насколько это необходимая и вынужденная мера. Только от количества разъяснений желание ехать на вахту вряд ли бы выросло.

Я предложила другое: сделать из главных противников решения его амбассадоров.

Так появился проект «Каски против короны».

Логика простая: ты не просто отправляешься на вахту по распоряжению руководства. Ты защищаешь от коронавируса свою семью, коллег и город. Ты — герой.

Мы разработали брендинг и запустили «Дневник вахтовика». В корпоративных медиа и Instagram рассказывали истории сотрудников: как они живут, работают, проводят свободное время.

Делали вахтовиков узнаваемыми, показывали их повседневную жизнь, формировали уважение к их решению.

И знаете, что произошло дальше?

Нам начали звонить жёны сотрудников и просить, чтобы их мужей тоже включили в проект.

Представляете? Семьи, для которых вахта была источником тревоги и недовольства, теперь сами хотели, чтобы об их близких рассказали.

Но одной красивой коммуникационной кампанией кризис не решить.

Параллельно СИБУР организовал помощь семьям вахтовиков: волонтёры помогали с покупками, лекарствами, мелкими бытовыми проблемами.

И что особенно важно — компания не закрылась от сотрудников за стеной официальных сообщений. Проводились прямые линии с руководством, разъяснялись решения, работали дополнительные каналы информирования.

Потому что информационный вакуум в кризисе долго пустым не бывает. Его быстро заполняют слухи, домыслы и недоверие.

Напряжение удалось снизить, а проект впоследствии получил продолжение на других бизнес-юнитах СИБУРа.

Какие выводы? Первый. Ваши главные оппоненты могут стать вашими самыми убедительными союзниками. Нужно только найти правильную мотивацию и дать людям возможность увидеть себя частью решения, а не его жертвами.

Второй. Открытость руководства в кризис — не жест доброй воли, а инструмент управления. Люди гораздо легче принимают даже неприятные решения, когда понимают их причины и видят реальную поддержку.

И это работает далеко за пределами пандемии. Компания переезжает в другой регион, возвращает сотрудников с удалёнки или гибрида в офис, меняет организационную структуру или систему управления? Любое масштабное изменение может вызвать сопротивление и отток кадров. И здесь грамотные антикризисные коммуникации способны сэкономить бизнесу вполне реальные деньги: на поиске, найме и адаптации новых сотрудников взамен тех, кого компания потеряла из-за неумения объяснять свои решения и работать с возражениями.

Плохие внутренние коммуникации — это не только репутационные риски. Это ещё и дополнительные расходы бизнеса.

И главное.

Иногда, чтобы изменить отношение людей к решению, не нужно убеждать их, что руководство право. Нужно показать, почему они сами могут этим решением гордиться.

#hr #pr #внутриком #корпоративнаякультура #внутренниекоммуникации #ceo #антикризис