Из HR Business Partner в Strategic Talent Leaders
То, что роль HR BP трансформируется, пишут все, вот Gartner даже предложили название для роли, которая приходит на смену бизнес-партнерам, - стратегические лидеры в управлении талантами. Что они пишут (оригинал вот тут)?
HR-директора (CHRO) не могут позволить себе сохранить роль HRBP в прежнем виде, поскольку именно HR ВР представляют HR-функцию в глазах бизнеса, а сегодня только 51% руководителей HR-функций и бизнеса согласны с тем, что HR-бизнес-партнеры участвуют в обсуждении важных стратегических вопросов. Остальные HRBP по-прежнему сосредоточены на операционных задачах, которые, между тем, уже начинает брать на себя ИИ.
STL будут отвечать за выявление возможностей и проблем в области управления талантами и реализацию стратегии управления талантамb, например:
🔵Перепроектирование рабочих процессов и структуры занятости по мере того, как ИИ меняет содержание профессиональных ролей. 🔵Решение вопросов предвзятости и этики при использовании ИИ 🔵Формирование эффективного взаимодействия людей и ИИ, чтобы рост производительности труда не происходил за счет снижения вовлеченности сотрудников.
Перераспределение задач: как сосредоточить HRBP на работе с высокой добавленной ценностью ✔️Исключение устаревших и рутинных задач 🔵Четко обозначить, на каких направлениях работы HR-бизнес-партнеры должны сосредоточиться (приоритеты). 🔵Классифицировать задачи в зависимости от готовности к автоматизации: те, которые можно автоматизировать уже сегодня; те, которые можно автоматизировать в течение 12–24 месяцев; те, которые должны оставаться в зоне ответственности человека. 🔵Разграничить задачи ИИ и HRBP. Определить и довести до сотрудников принципы распределения обязанностей между ИИ и HR-бизнес-партнерами, используя практические инструменты, например список задач, от выполнения которых HRBP должны отказаться (stop-doing list).
Метрики 🔵Количество рабочих часов, высвобожденных благодаря автоматизации 🔵Доля рабочего времени, перераспределенного в пользу стратегических приоритетов
✔️Усиление ключевых стратегических функций HRBP с помощью ИИ 🔵Актуализировать модель компетенций HRBP. Убедиться, что готовность к использованию ИИ становится четко измеряемой составляющей профессиональной роли HR ВР. 🔵Перестроить выполнение стратегических задач с использованием ИИ. 🔵Использовать результаты анализа и рекомендации ИИ в качестве исходной информации, позволяющей HRBP организовывать стратегические обсуждения и предоставлять руководителям основанные на данных выводы и рекомендации. 🔵Выстроить процессы взаимодействия между HRBP, центрами экспертизы (CoE) и ИИ. Исключить дублирование функций и обеспечить такое распределение обязанностей, при котором Сое и инструменты ИИ выявляют важные данные, тенденции и сигналы, а HR-бизнес-партнеры интерпретируют их и преобразуют в рекомендации, полезные для руководителей бизнеса.
Метрики 🔵Сокращение времени, необходимого для принятия решений о планировании персонала и кадровой преемственности 🔵Увеличение доли преемников, готовых занять критически важные должности в течение 18 месяцев 🔵Снижение нежелательной текучести сотрудников на должностях, для которых ИИ выявил высокий риск увольнений.
✔️Расширение стратегической ответственности HRBP благодаря ИИ 🔵Создать и запустить пилотные группы стратегических лидеров в управлении талантами (STL) для сопровождения трансформации с использованием ИИ. 🔵Включить STL в процессы принятия решений о трансформации бизнеса с использованием ИИ. 🔵Обеспечить непосредственное участие HR в принятии таких решений, чтобы возможности и риски, связанные с персоналом, учитывались еще до утверждения окончательных решений. Метрики 🔵Доля ролей, перепроектированных с учетом использования ИИ, с последующим переводом сотрудников на другие позиции вместо увольнения. 🔵Количество случаев предвзятости при принятии решений с использованием ИИ, которые были выявлены и в отношении которых были приняты меры по снижению рисков. 🔵Сокращение времени, необходимого для формирования критически важных компетенций, связанных с использованием ИИ.
