Вчера говорили о новых карьерных географиях — вплоть до Африки. Но та же развилка уже происходит внутри страны. Работа уходит из столиц в регионы. Люди — не спешат. Потому что вместо понятных условий им предлагают формулу: «будь в офисе».

По данным hh.ru, по итогам 2025 года две трети вакансий в стране находятся за пределами Москвы и Петербурга. Работа есть. Вопрос не в её наличии. Вопрос в другом: большинство руководителей по-прежнему хотят видеть человека в офисе.

Получается простая арифметика. Чтобы согласиться на такую работу, человеку нужно поменять жизнь. Переехать самому. Перевезти семью. Решить жильё, школу, медицину, перспективу.

А взамен ему предлагают не задачу и не условия. Ему предлагают: «потому что так надо».

«Потому что так надо» — это не мотив.

Это приказ. А приказ покупает не вовлечённость, а контроль.

За границей этот фильм уже показывали. AT&T обязала 60 тысяч менеджеров возвращаться в офис минимум три дня в неделю — одновременно сворачивая офисы до девяти ключевых локаций. Части сотрудников физически стало негде работать.

IBM выбрала более деликатный сценарий: три дня в офисе и жизнь не дальше 80 километров от него. Хочешь переехать — за свой счёт. Не готов — увольнение с выплатой за три-шесть месяцев.

В анонсах это называют «мягким возвращением». Критики — способом сократить людей без массовых увольнений.

У нас этот сюжет тоже показывали. При переводе подразделений в Петербург «Газпром» закладывал возможную потерю половины персонала. Даже в соседний мегаполис. Даже с ресурсами крупнейшей компании. Не все поехали.

Потому что это не «переезд». Это сделка. И если это сделка, её стоит называть прямо. Вместо этого её обычно называют культурой.

Офис без задачи — не культура. Компания вводит два офисных дня «ради культуры». Люди приезжают, надевают наушники и садятся на созвоны друг с другом. Пропуска фиксируются. Культуры не появляется. Потому что культура — не место. Культура — это то, как в компании принимают решения, спорят, признают ошибки и договариваются. Столы тут ни при чём.

Вопрос не в том, сколько дней человек должен провести в офисе. Вопрос в том, какую задачу офис решает лучше удалёнки.

Есть честные ответы. - Онбординг. Новичок за первую неделю должен увидеть, как в компании спорят и принимают решения, а не только где стоит кофе. - Планирование. Квартал проще собрать за одним столом, чем согласовывать в трёх чатах. - Сложные кейсы. Живой спор нередко быстрее длинной переписки. - Наставничество. Часть навыков передаётся рядом, а не через мессенджер. - Безопасность. Если требования ИБ не позволяют работать из домашней сети, офис — не прихоть руководителя, а условие допуска к работе. Офисный день, привязанный к задаче, — это повестка.

Люди приходят не «отметиться», а сделать то, что действительно лучше делать вместе. Без задачи офис культуру не создаёт. Он становится инструментом контроля.

Контроль нельзя измерить пропуском. Пропуск — не результат работы. По нему видно только, что человек физически появился в здании. Если уж измерять — измеряйте то, что важно: - скорость решений; - качество продукта; - удержание ключевых людей; - развитие команды.

Ценность офиса сотруднику объясняется только через задачу. «В среду разбираем кейсы и планируем квартал» — понятно. «Приходите ради культуры» — нет. И ещё про единые правила. Если для одних офис обязателен, а для других нет — критерии должны быть прозрачными.

Регион надо продавать. Экономике люди в регионах нужны. Но ехать туда они не спешат. В строительстве к переездам привыкли: объект диктует логистику. В других отраслях — нет. Значит, работу в регионе нужно продавать. Деньгами. Условиями труда. Жильём. Школой. Медициной. Возможностью организовать жизнь семьи.

У меня большой опыт в строительном бизнесе: годами организую переезды людей на объекты. И знаю, что снимает вопрос «зачем мне туда ехать»: нормальные деньги; - достойные условия труда; - решение вопроса размещения; - понятная перспектива для семьи.

Без лозунгов. Без «сырого вкусного воздуха». Без обещаний «станет лучше потом». И это нередко дешевле