Как 100 специалистов из разных стран создали «Водный куб» для Олимпиады в Пекине

Несу вам сегодня хороший кейс, объясняющий популярный ныне термин teaming – командность. «Teaming is teamwork on the fly», или «Teaming — это командная работа на ходу», -  так определяет этот феномен Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, известная исследованиями психологической безопасности.

Teaming - это способ организации работы, при котором люди с разной экспертизой быстро объединяются для решения сложных, часто совершенно новых задач. Состав участников может постоянно меняться: одни специалисты подключаются, когда возникает потребность в их знаниях, другие завершают свою работу и выходят из проекта.

В статье Teamwork on the Fly, опубликованной в Harvard Business Review в 2012 г, Эдмондсон приводит замечательный пример такого взаимодействия.

«Водный куб» (Water Cube) - Национальный плавательный центр, построенный к Олимпийским играм 2008 г в Пекине. Это огромное сооружение на 17 тысяч зрителей, внешне напоминающее гигантский куб из голубых мыльных пузырей. За эффектной архитектурой скрывалась исключительно сложная инженерная задача. Здание должно было одновременно стать символом китайской культуры, выдерживать землетрясения, соответствовать олимпийским стандартам, экономно расходовать воду и электроэнергию. И, разумеется, быть построенным к строго установленному сроку.

Для реализации проекта объединились австралийские архитекторы PTW Architects, международная инженерная компания Arup, китайские проектные и строительные организации. Координацию инженерной работы возглавил Тристрам Карфрэ из Arup.

В проекте участвовали более 100 специалистов из 20 профессиональных областей и четырёх стран.

Проблемы возникли сразу.

Архитекторы из Китая и Австралии предложили совершенно разные концепции здания. Одна группа представляла его в форме волны, другая предлагала прямоугольное сооружение. Постепенно сформировались два противоборствующих лагеря. По воспоминаниям участника проекта, создавалось впечатление, что два процесса проектирования идут параллельно и каждая группа скрытно работает над собственной идеей.

Ситуация вполне могла закончиться конфликтом, затягиванием сроков и компромиссным проектом, который не устраивал бы никого. Но тут случился teaming, архитекторы начали совместный поиск и в результате создали третью концепцию - тот самый «Водный куб», который впоследствии стал одним из архитектурных символов Пекинской Олимпиады.

Этот кейс хорошо показывает, что teaming требует особой организации работы.

1️⃣ специалисты разных направлений включились в проектирование с самого начала. В традиционном строительстве архитекторы, инженеры и другие специалисты часто работают последовательно, передавая результаты друг другу. Здесь они совместно обсуждали решения и сразу оценивали их последствия для конструкции, безопасности, освещения и эксплуатации здания.

2️⃣ состав рабочих групп был гибким. Проект разделили на взаимозависимые части, за которые отвечали разные специалисты. Когда возникала проблема на пересечении нескольких направлений, собирались именно те эксперты, чьи знания требовались для её решения.

3️⃣ руководитель проекта сознательно создавал условия для экспериментов. Карфрэ поддерживал безопасную среду проектирования, в которой можно было предлагать самые смелые и нереалистичные идеи.

4️⃣ культурные различия стали управленческим фокусом. Специалисты, хорошо знавшие китайскую и западную деловую культуру, помогали коллегам преодолевать различия в языке, профессиональных нормах и ожиданиях.

Почему Эдмондсон считает этот проект примером teaming?

Потому что успех зависел от способности людей постоянно перестраивать взаимодействие, соединять знания из разных областей, открыто обсуждать разногласия и учиться непосредственно в процессе работы.

И здесь один из самых важных выводов Эми: в условиях высокой неопределённости организации должны развивать способность людей эффективно взаимодействовать с новыми партнёрами, даже когда у них нет времени на длительное формирование команды.