Представим, что HRD отчитывается перед руководством: средняя стоимость найма за квартал снизилась.

Хороший результат? Возможно, но сначала стоит разобраться, почему это произошло.

Компания могла закрыть больше вакансий, и постоянные расходы на рекрутинг распределились на большее количество сотрудников. Или в структуре найма стало меньше редких специалистов и больше массовых профессий.

В обоих случаях средняя стоимость подбора может снизиться, даже если эффективность самого процесса никак не изменилась.

Продолжаю разрабатывать калькулятор стоимости подбора. Как и планировал, начал с изучения существующих методик и профессиональных стандартов. В первую очередь посмотрел ISO/TS 30407:2017, ANSI/SHRM и материалы PwC, Deloitte и McKinsey.

Что выяснилось? Cost per Hire (CPH) — показатель средней стоимости найма сотрудника за определённый период. Базовая формула достаточно простая: CPH = (внешние затраты + внутренние затраты) / количество наймов.

Внешние затраты могут включать размещение вакансий, услуги кадровых агентств, платные инструменты поиска. Внутренние, работу рекрутеров, а в зависимости от выбранной методики и время руководителей, участвующих в подборе.

Здесь уже появляются методологические вопросы: - Как оценивать трудозатраты, распределять общие расходы и исключать двойной учёт? CPH помогает планировать бюджет, анализировать структуру расходов и сравнивать сопоставимые процессы подбора.

Но есть целый ряд вопросов, на которые этот показатель не отвечает.

- Например, сколько компания теряет, пока вакансия остаётся незакрытой? Эти последствия могут оказаться существеннее прямых расходов на поиск кандидата. Но стандартный CPH их не учитывает.

- Что происходит после найма? Допустим, мы нашли сотрудника относительно дёшево. Но ему потребовалось дополнительное обучение, он долго выходил на необходимую производительность или вскоре покинул компанию.

Стоимость подбора у нас есть. А вот оценить результативность этого решения по одному CPH уже не получится. Причём высокая стоимость найма не означает неэффективность. Для сложной или критически важной роли дополнительные расходы на подбор могут быть экономически оправданы.

Как это повлияет на мой калькулятор? После изучения методик я решил уточнить структуру модели и разделить несколько показателей: 1. Стоимость подбора (CPH). Внешние и внутренние затраты с возможностью посмотреть их структуру. 2. Стоимость незакрытой вакансии. Отдельная сценарная оценка дополнительных расходов и возможных потерь. 3. Расходы после найма. Адаптация, обучение и выход на необходимую продуктивность. 4. Результат найма. Показатели качества, удержания и результативности сотрудника.

При этом объединять всё в одну универсальную «стоимость найма» не планирую. У каждого показателя своя экономическая логика, исходные данные и ограничения.

Что это может дать HRD на практике? В первую очередь — более предметный разговор с CEO о бюджете на подбор. Можно будет показать, какие категории вакансий требуют больше ресурсов, где задержка найма создаёт наибольшие риски и в каких случаях дополнительные расходы на ускорение поиска экономически оправданы.

Это позволит обосновать приоритеты и потребность в ресурсах через стоимость и последствия кадровых решений.

Для первой версии калькулятора сосредоточусь на стоимости подбора и отдельной оценке незакрытой вакансии. Остальные блоки буду подключать по мере проверки методики и доступности данных.

Главный вывод анализа методик: CHP полезен для управления затратами на рекрутинг, но недостаточен для оценки экономической эффективности кадрового решения. В следующем этапе предстоит разобраться, какие расходы действительно можно собрать из доступных HR-данных, и как методика влияет на итоговый расчёт. Продолжу делиться наработками и результатами проверки.

Коллеги, а какие показатели вы используете, когда нужно обосновать бюджет подбора перед бизнесом?

#hr #подборперсонала