В моей практике был проект, где нужно было одновременно координировать работу 6 руководителей филиалов и взаимодействовать с 4 подрядными организациями.

В таких условиях быстро понимаешь: главная сложность не в количестве людей, а в том, чтобы их параллельная работа складывалась в единый результат.

Со временем выделил для себя несколько принципов, которые помогают управлять всей этой системой и не сойти с ума.

1. У каждого результата свой владелец.

Не просто список исполнителей, а конкретный человек, который отвечает за итог. Остальные могут помогать, согласовывать или консультировать, но ответственность не должна размываться.

2. Контролировать стыки, а не только задачи.

Проблемы чаще всего возникают не внутри отдельной команды, а при передаче результата от одного участника другому. Поэтому заранее договариваемся: кто, кому, что и в какой срок передает. И при каких условиях результат считается принятым.

3. Вести реестр проблем и блокеров.

Не формальную таблицу со статусами, а рабочий инструмент: суть проблемы, ее влияние на проект, ответственный и следующий шаг. Так становится понятно, где назревает задержка и что нужно сделать, чтобы ее предотвратить.

4. Совещания по отклонениям, а не ради отчетности.

Нет смысла собирать всех участников, чтобы каждый по кругу рассказал, чем занимался на неделе. Гораздо полезнее обсуждать то, что мешает движению проекта, и решения, которые нужны для устранения проблем.

И еще один важный момент: РП не должен становиться «бутылочным горлышком», через которое проходит вся коммуникация. Участники должны уметь взаимодействовать напрямую в рамках своих зон ответственности.

Хорошая координация не означает, что руководитель проекта контролирует каждый шаг. Она означает, что участники понимают свои зоны ответственности и могут согласованно работать без постоянного вмешательства руководителя.

Для меня один из главных показателей правильно выстроенной системы прост: руководитель может на пару дней отойти от оперативного управления, а процессы при этом не остановятся.