«Продавать у вас никто не умеет!» Эту фразу можно услышать даже в компании, где каждое подразделение выполняет свой план. Закупки получили хорошую цену, склад сократил остатки, логистика загрузила машины. А клиент всё равно недополучил товар и следующий заказ сделал у другого поставщика. В двигателе поршни работают в разных тактах и передают усилие на общий коленвал. В компании такой связи между подразделениями приходится добиваться управленческими решениями. Маркетинг формирует предложение, продажи договариваются с клиентом, закупки, фасовка, склад и логистика его исполняют, финансы обеспечивают расчёты и оборотный капитал. Как эти звенья вместе создают результат, я и предлагаю рассмотреть на примере Машины продаж. Что покупает магазин крепежа? Представим небольшой магазин. Ему нужен широкий ассортимент саморезов, шурупов и гаек. Места для запаса мало, а деньги, вложенные в товар, нужны для оборота. Если нужной позиции нет на полке, магазин теряет продажу. Завод отгружает крепёж упаковками по 15–30 кг. Поставщик может продавать его на вес или взять фасовку на себя и предложить готовые пачки по 100, 200 или 500 штук. Во втором случае ему предстоит наладить фасовку, маркировку, контроль качества и учёт. Магазин получает товар, который проще принять, хранить и продавать. На этом работа поставщика только начинается. Магазину нужны точная комплектация, документы и поставки в согласованные сроки. Регулярное пополнение помогает держать меньше страхового запаса, а согласованная отсрочка позволяет увязать оплату с продажей товара. Всё это вместе и составляет продукт компании в нашем примере. За счёт чего выигрывает поставщик? В терминах Майкла Трейси и Фреда Вирсмы ведущая дисциплина здесь — операционное превосходство. Стандарты фасовки и комплектации снижают число ошибок и помогают экономично выполнять обещание. Тесные связи с клиентом дополняют эту дисциплину и помогают понять, какое обещание ценно именно для этого магазина. Hunter находит целевого клиента и доводит его до первой сделки. При передаче Farmer получает сведения о потребностях, условиях и обязательствах. Дальше он следит за повторными заказами и возвращает обратную связь в компанию. Например, изменение спроса на отдельные позиции даёт повод пересмотреть ассортимент, а повторные недопоставки — проверить наличие и исполнение заказа. Как обещание становится планом? Если мы обещаем регулярное пополнение небольшими партиями, нужно заранее посчитать загрузку фасовки, размер запаса, стоимость рейсов и деньги на отсрочку. Эти решения принимаются на сессии стратегического планирования. Из них складываются годовые мероприятия и бюджет, затем финансовые планы подразделений и план продаж. Дальше возникает вопрос, ради которого стоит открыть капот. Закупкам выгодна крупная партия, складу — меньше остатков, логистике — реже рейсы. Кто согласует эти решения, чтобы магазин получил товар вовремя, а компания заработала запланированное? В карточках показываю, как в этом помогают сквозной КПЭ, два контура контроля и CRM. CEO, Марченков Д. Полная статья - https://drive.google.com/file/d/18o0VJpnDtit_QwHq258aTqTgxDbJ2n7C/view?usp=drive_link Карусель слайдов - https://drive.google.com/file/d/1q2uo46F76S6kTxf0-AeVVhNH3SlIHBM2/view?usp=drive_link