Этой историей делюсь с разрешения её героя. Назову его Игорем, некоторые детали изменены.

Весной Игоря повысили. Несколько лет он был сильным начальником отдела, и его назначили директором по своему направлению. Назначение было заслуженным, я искренне поздравил его по телефону. Он радовался: зарплата выше, статус выше, расширенный ДМС и прочие «плюшки».

Через полгода он позвонил и попросил о встрече. Признаюсь, звонок меня обрадовал: бывшему безопаснику нечасто звонят люди, которые по идее не должны особо жаловать нашу профессию. Но при встрече я его едва узнал. Передо мной сидел осунувшийся человек, который выглядел старше своих лет. А я помнил весёлого начальника отдела, признанного лидера своей команды.

Выяснилось вот что. Перед направлением поставили новые задачи, но не расширили штат и ничего не перестроили. На ту же команду просто добавили работу, к которой она была не совсем готова. С задачами Игорь более-менее справился, к KPI у руководства претензий нет. Но он признался, что устаёт сильнее, чем можно объяснить одним лишь увеличившимся объёмом работы. Раздражение появилось там, где раньше его не было и не могло быть. Но другого объяснения, кроме как возросшую нагрузку, он не видел.

Я смотрю на это иначе. Нагрузка бывает разной, а изматывает обычно другое: новая роль тянет ценности человека в разные стороны.

В команде Игоря ценили за то, что он «свой». Он сам собрал этих людей и всегда отстаивал их интересы. Вместе с должностью пришли другие KPI, дедлайны и урезанные бюджеты. Теперь он отвечает за результат направления и должен принимать жёсткие решения в отношении тех же людей. Должность начала спорить с его прежним стилем.

Психолог Шалом Шварц описал набор базовых ценностей, общих для людей в разных культурах: самостоятельность, достижение, власть, безопасность, забота о близких и другие. Часть из них соседствует мирно, а часть тянет в противоположные стороны. Выбирая одну, поступаешься другой. Пока такой конфликт не назван, он работает исподтишка: человек либо ломает себя под роль, либо незаметно для себя её саботирует.

Совета, что делать, я Игорю не давал. Ещё Милтон Рокич в 1970-х показал: ценности сдвигаются, когда человек сам увидел противоречие между тем, что ценит, и тем, как живёт. Поэтому я предложил ему простое упражнение. Выписать пять вещей, которые для него важны в работе, и оценить каждую дважды, от 1 до 10: насколько это важно и насколько он это сейчас проживает. Самый большой разрыв обычно показывает, где сидит напряжение. А дальше вопрос уже к себе: что с этим разрывом делать.

Когда конфликт назван, появляется выбор. Роль можно перестроить под себя, не отказываясь от неё. Исследователи называют это job crafting: человек меняет состав своих задач и заново отвечает себе, зачем он это делает.

Для Игоря главное — сохранить команду, поэтому я познакомил его с опытным командным коучем, и они уже начали работать. Чем закончится история, пока не знаю. Надеюсь, Игорь сохранит команду и сам вернётся в своё лучшее состояние.

А у вас бывало, что долгожданная должность не радовала?