На ранних этапах карьеры сотрудник часто воспринимает работу как последовательность задач: Есть проблема. Нужно предложить решение. Нужно реализовать решение.

Но стратегическое мышление начинается раньше: с вопроса: а стоит ли вообще эту проблему решать?

В любой компании существуют десятки настоящих проблем. Практически для каждой можно придумать разумное решение. Однако ограниченность ресурсов означает, что заниматься всеми проблемами невозможно.

Продакт выяснил, что пользователи жалуются на сложность настройки уведомлений.

Операционное мышление: «Давайте переделаем настройки». Уровень исполнения: задача уже сформулирована, границы определены, сотрудник отвечает за реализацию.

Стратегическое мышление: «Какую долю пользователей затрагивает проблема? Насколько она влияет на удержание? Что мы не сделаем, если направим команду сюда?» Уровень стратегии: сотрудник самостоятельно определяет, что нужно делать, почему именно это, какие альтернативы существуют и чем придётся пожертвовать.

Возможно, проблему нужно сознательно оставить нерешённой. Вывод: наличие проблемы не является достаточным основанием для инвестирования.

Переход на следующий уровень - не просто повышение сложности задач. Это изменение самой природы ответственности. Человек перестаёт быть получателем решений и становится их автором.

«Мы должны сделать А вместо Б, потому что…» - гораздо более стратегическое высказывание, чем «Я придумал, как сделать А».

Ещё одна причина, по которой руководитель может считать сотрудника недостаточно стратегичным, - слишком узкая рамка мышления.

Сотрудник хорошо понимает свой проект, но не видит: • Как он связан с экономикой бизнеса. • Какие другие инициативы конкурируют за те же ресурсы. • Как решение влияет на соседние подразделения. • Какие организационные зависимости могут помешать его реализации.

Для развития продактов это означает, что обучение нельзя сводить к методам исследования, приоритизации и доставки фич. Нужно учить формировать сам предмет выбора.