Бизнес меняется. Появляются новые направления, перестраиваются процессы, уходят руководители. И каждый раз возникает вопрос: кому поручить работу?

Внутри команды могут быть хорошие специалисты. Но кто из них способен организовать работу других, принять решение, отвечать за направление?

Если руководитель впервые задаётся этим вопросом, когда уже некому передать участок, — он опоздал.

Готовить людей к другим ролям — часть работы управленца.

Знать, кто на что способен, кому интересен рост, кто умеет выходить за пределы своей задачи и видеть общий результат. Давать возможность это проверить до того, как от назначения начнёт зависеть работа подразделения.

Иначе приходится выбирать на основании предположений: этот давно работает, тот уверенно говорит, третий вроде должен справиться. Потом выясняется, что человек не умеет руководить или вообще не хочет этим заниматься.

Когда сотрудник уже замещал руководителя, координировал общую задачу, помогал запускать процесс, оснований для решения больше. Видно, как он действует, договаривается с людьми, справляется с проблемами. Его готовность подтверждена работой.

Но есть ли такие люди в вашей команде? И что вы сделали, чтобы они появились?

Если любую инициативу пресекают, решения замыкают на начальнике, а за ошибку наказывают без разбора, самостоятельных людей руководитель не вырастит. Требовать потом готового кандидата из собственной команды странно.

У сотрудника здесь тоже есть своя ответственность.

«Сначала дайте должность и больше денег, потом покажу, на что способен» — слабая позиция для человека, который хочет расти. На основании чего вас должны выбрать?

Можно увидеть проблему и предложить решение. Подключиться к новой задаче. Взять временное замещение. Помочь команде закрыть участок, который сейчас некому вести. Так появляется и новый опыт, и доказательство способности работать на другом уровне.

В моей практике это не раз становилось основанием для назначения: когда возникала новая роль, ко мне обращались, потому что я уже решала подобные задачи. Этот путь я видела и у других людей.

Повышение при этом не гарантировано. В компании может не появиться нужная позиция. Но полученные навыки остаются с человеком.

Это взаимная работа, за организацию которой отвечает руководитель.

Он должен находить тех, кому интересен рост, объяснять перспективу, давать реальные задачи, полномочия и поддержку. Сотрудник — включаться, учиться и показывать результат.

Если дополнительная работа становится постоянной, руководитель обязан решать вопрос роли и вознаграждения. Бесконечное «ещё поработай, а там посмотрим» быстро лишает людей желания проявлять себя.

Не все хотят руководить, и это нормально. Но если бизнесу нужны новые руководители, а внутри никто не готов, вопрос нужно задавать действующему управленцу.