Процесс передачи клиентов от продаж в сопровождение годами давал сбои: часть информации терялась, новые клиенты получали противоречивые сообщения от разных сотрудников. Несколько попыток улучшить регламент передачи не дали устойчивого результата - сам регламент становился лучше, а сбои продолжались.

Проблему решил новый владелец процесса Руководитель назначил одного сотрудника явным владельцем всего процесса передачи клиента, от первого контакта с продажами до полноценного включения в работу с сопровождением. Формально у этого человека не появилось новых полномочий командовать другими отделами - изменилось только одно: именно к нему теперь обращались, если передача клиента прошла с ошибкой.

Через два месяца число сбоев заметно снизилось, хотя сам регламент передачи почти не изменился. Дело было в том, что теперь был конкретный человек, который замечал разрывы в реальном времени и устранял их до того, как они становились заметны клиенту - сами правила почти не играли роли.

Интересно, что сам назначенный владелец процесса впервые по-настоящему увидел все разрывы именно потому, что теперь ему нужно было следить за процессом от начала до конца, а не только за своей узкой частью, как это было раньше у каждого из участников процесса по отдельности.

Руководителю, который размышляет, стоит ли назначать явного владельца для похожего процесса, полезно помнить: эта роль не требует дополнительных ресурсов или бюджета - только явного решения, кто именно будет смотреть на процесс целиком, а не на его отдельные фрагменты. Подробнее о том, как назначение владельца результата решает задачи, с которыми не справлялись регламенты, в статье на cultura-pro.ru.

#команднаяработа #управлениепроцессами #лидерство #ответственность #teamwork #processmanagement #leadership #accountability #companyculture #management