За карьеру я не раз принимал в управление такие "подарки".

Картина, как правило, узнаваемая: линию выбирали не производственники и не технологи, а менеджеры по развитию или сам собственник. В спецификацию не вошли критически важные характеристики и оснастка, без которых работа физически невозможна. Приемку провели формально, часто на «идеальном» сырье, которое привез сам поставщик. Акт подписали до устранения замечаний. А сотрудник, который был инициатором и куратором закупки, к моменту моего прихода уже давно не работает в компании.

Цена таких ошибок всегда конкретна: срыв производственных планов, отложенный вывод новых продуктов, операционные и кассовые разрывы, иногда - вынужденное сокращение персонала, которого уже наняли под эту линию.

Чтобы вывести такой проект из штопора, я действую по определенной схеме. 1. Сначала полный аудит: не на уровне "не едет" или "опять фигню купили", а с составлением поименного перечня дефектов и проблем, которые физически не дают запуститься или выйти на мощность. 2. Оформление проекта по запуску / выводу на мощность с контрольными точками, этапами и дедлайнами, назначение ответственных за каждый этап. Если текущая команда процесс саботирует или не тянет — пересобираю её полностью. 3. Параллельно - работа с поставщиком, вплоть до направления досудебных претензий.

Но часто настоящие решения лежат в неочевидной плоскости. Бывало, что поставщик сам не знает, почему его оборудование не работает как надо или не в состоянии довести его до рабочей кондиции, тогда приходилось выбивать с него компенсацию и дорабатывать оборудование силами своей технической службы. В другом случае проблема оказалась не в самой линии, а в том, что на нее подавали: пришлось перенастраивать предшествующие операции техпроцесса, чтобы обеспечить нужные характеристики материалов и деталей. Отдельная история — рабочий персонал. Люди часто не заинтересованы в запуске нового оборудования: это новые требования, новые риски по браку. Приходилось пересматривать систему мотивации наладчиков и операторов так, чтобы им было выгодно выводить линию на плановую мощность. И, пожалуй, самое важное. В ситуациях «вечного запуска» работает только постоянный личный контроль. Приходится разбираться во всех деталях самостоятельно, "копать до руды" и не верить на слово тем, кто внедрял это оборудование до тебя.

Если у вас был похожий опыт — что в вашем случае становилось самым сложным барьером: люди, поставщики или унаследованные процессы?

#УправлениеПроизводством #ОперационныйДиректор #COO #CapEx #ЗапускПроизводства #БережливоеПроизводство #ПроизводственныйМенеджмент #OEE #УправлениеПроектами