(продолжение предыдущего поста)

Что HRD может сделать с этими выводами?

Я бы начал с небольшой диагностики внутри компании. Предложил бы HR-команде оценить, какие условия работы она считает наиболее важными для молодых сотрудников. Затем задал бы сотрудникам аналогичные вопросы, используя одинаковую шкалу оценки. Отдельно выяснил бы, насколько эти условия реально обеспечены в компании.

Сопоставил бы результаты по подразделениям, характеру работы и этапам карьеры. Ведь потребности начинающего инженера и молодого руководителя могут существенно различаться. Если обнаружится расхождение, например в понимании карьерных перспектив, можно проверить конкретное решение: понятные критерии продвижения, изменение практики карьерных диалогов или доступность внутренних вакансий.

Это даст основания обсуждать инвестиции в HR-программы с бизнесом, исходя из выявленных потребностей сотрудников.

Что важно учитывать в самом исследовании? HR-руководители и сотрудники представляли независимые выборки. Поэтому мы не можем утверждать, что конкретные HR плохо понимают именно своих работников. Кроме того, исследование не доказывает, что устранение расхождений автоматически снизит текучесть или повысит производительность. Его ценность для меня в другом.

Мы часто сегментируем сотрудников по возрасту и затем предполагаем, что знаем их потребности. Но возраст не объясняет всех различий в профессиональных ожиданиях.

Перед тем как создавать специальную программу для определённой группы сотрудников, я бы сначала проверил, какую проблему она должна решить и действительно ли сотрудники считают её значимой.

Возможно, это позволит избежать инвестиций в инициативы, которые красиво выглядят в HR-стратегии, но не решают актуальных задач людей.

Интересно, а в ваших компаниях при разработке программ для молодых сотрудников вы сначала изучаете их потребности или чаще ориентируетесь на существующие представления о поколениях?

Источник: SHRM & Fidelity Investments, Today’s Younger Workers: Expectations, Pressures, and Priorities, октябрь 2026.