Когда я пришёл управлять коммерцией в компанию, которая продавала крепёж и инструмент оптом и в розницу, ежемесячные продажи составляли около 27 млн рублей. Бизнес работал в трёх регионах. За время моей работы мы выросли до 290–310 млн рублей в месяц, а в пиковые месяцы продажи доходили до 330 млн. География расширилась до 12 регионов. На старте самым очевидным решением было усилить отдел продаж. Нанять менеджеров, поставить им планы, изменить мотивацию. Но продавец не может продать товар, которого нет на складе. Закупщик может получить отличную цену за большую партию и заморозить деньги в запасах. Логистика может сократить число рейсов, но тогда клиент будет дольше ждать заказ. Даже рост выручки сам по себе мало говорит о результате, если вместе с ним падает маржинальность, растёт дебиторская задолженность и бизнесу требуется всё больше оборотного капитала. Постепенно мы начали управлять всей цепочкой, которая превращает потребность клиента в финансовый результат компании. Позже я назвал её машиной продаж. Что на самом деле покупает клиент Представьте небольшой магазин крепежа и инструмента. В торговой точке ограничена площадь. Большой запас связывает деньги, а если нужной позиции нет на полке, магазин теряет продажу. Поэтому ему нужны ходовые позиции в наличии и регулярное пополнение небольшими партиями. Возьмём саморезы. Поставщик может привезти заводскую упаковку весом 15–30 кг, и тогда магазину придётся продавать крепёж на вес. А может расфасовать его по 100, 200 или 500 штук и промаркировать упаковки. Во втором случае часть операций магазина берёт на себя поставщик. Дальше нужно правильно принять заказ, собрать его без пересорта, оформить документы и доставить товар в согласованный срок. Надёжному клиенту можно предоставить отсрочку и увязать оплату со следующим циклом поставки. Вместе с коробкой саморезов магазин получает доступ к складскому запасу поставщика, доставку и возможность высвободить часть собственных оборотных средств. Чем стабильнее работает эта система, тем меньше причин искать другого поставщика. На чём мы решили конкурировать Такой же саморез мог привезти и конкурент. Мы сделали ставку на операционное превосходство и тесную работу с клиентом. Для нас это означало раз за разом выполнять конкретное обещание: держать нужный ассортимент, точно комплектовать заказ, выдерживать сроки и соблюдать согласованные финансовые условия. Чтобы понять, какое обещание имеет смысл давать, мы выясняли, что продаётся у конкретного клиента, какие фасовки ему нужны, как часто пополнять запас и какая отсрочка оправдана для обеих сторон. Менеджер мог договориться об условиях, а выполнить их предстояло закупкам, складу, логистике и финансам. Как из стратегии получался план продаж На сессии стратегического планирования мы оценивали рынок и территории, выбирали приоритетные сегменты, ассортимент и каналы. Затем переводили решения в годовые мероприятия, бюджет и финансовые планы подразделений. Из этой работы складывался план продаж. Если мы обещали частые поставки небольшими партиями, нужно было посчитать стоимость такого сервиса. Если расширяли ассортимент, нужно было профинансировать дополнительный запас. Если открывали новый регион, заранее рассчитывали, какой ассортимент понадобится, как организовать склад и доставку и при каком объёме продаж сойдётся экономика территории. Поэтому план продаж стал общей договорённостью о том, что мы обещаем клиенту, какие ресурсы нужны для выполнения обещания и какой финансовый результат должен получить бизнес. В полной статье рассказываю, как мы связали закупки, склад, логистику, продажи и финансы общим результатом и как разбирали сбои на двух уровнях управления. Дмитрий Марченков Трансформация и рост бизнеса Полная статья на Google Диске - https://drive.google.com/file/d/1kvstI9_st9fDTQ03tELPN6lz_ln0Mcbs/view?usp=drive_link